1.环境状况分析。环境状况分析包括宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析等。其中，宏观环境因素包括与建筑企业有关的政治、经济、技术、社会等因素;产业竞争性包括建筑业的竞争格局以及建筑业与其他行业的关系;产业内部结构包括在建筑业中，建筑企业之间的经营差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。通过环境分析，可以明确要在竞争中获得优势，建筑企业应具有什么样的核心能力。

　　2. 企业条件分析。企业条件的分析包括建筑企业内部环境的基本分析、建筑企业与竞争者的对比分析等。其中，内部条件的基本分析是指通过对建筑企业的市场能力、管理能力、技术能力、人员状况、组织结构、企业过去的目标及战略等情况的分析，确定建筑企业目前的核心能力条件和将来的发展潜力;竞争力量的对比分析则是通过将建筑企业与竞争者或其他参照企业进行对比，进一步明确建筑企业的长处和弱点，为建筑企业下一步的核心能力选择提供依据。通过企业条件分析，可以明确建筑企业目前所具有的核心能力和发展潜力以及在竞争市场中的相对地位。企业核心能力的识别是建筑企业建立竞争优势的基础。

　　(二)通过战略设计进行核心能力选择

　　战略设计是在战略分析的基础上，寻找建筑企业在外部环境和内部条件之间可行的最佳战略组合，使建筑企业在竞争市场中有可能获得优势。战略设计过程实际是对建筑企业能力的选择过程，即确定建筑企业需要重点培育和强化的核心能力，并设计实现这些核心能力所需要的战略手段。建筑企业核心能力的选择不仅需要考虑核心能力与环境的匹配，而且要考虑组成核心能力的各部分资源相互之间的匹配。这些匹配有利于建筑企业把握机遇，回避风险，并提高建筑企业资源的使用效率。建筑企业核心能力的合适选择是建筑企业建立竞争优势的必要条件。

　　具体的战略设计中包括对建筑企业使命的反思，战略业务单元的选择，各业务单元的竞争战略设计，以及具体职能层次的战略确定。

　　(三)通过战略实施来培育和强化核心能力

　　战略分析和战略设计明确了建筑企业建立竞争优势所应具有的核心能力和实现这些核心能力的战略途径，但是竞争优势的建立只有通过切实有效的战略实施才能实现。这个过程也是建筑企业核心能力的培育和强化过程，建筑企业需要在核心能力识别和核心能力选择的基础上将企业资源配置到关键核心能力的培育上，通过具体的管理措施和管理过程将资源转化为能够为建筑企业带来竞争优势的价值创造能力。

　　(四)在动态的战略评价和调整中使建筑企业获得基于核心能力的竞争优势

　　战略管理是一个动态的过程，包括战略评价和战略调整过程。当建筑企业成员缺乏必要的核心能力、认识和信息，或对工作不甚了解时常常会使工作发生偏差，同时战略制定不当或环境发生变化也可能导致战略部分或全部不适用，因此，建筑企业需要动态地对战略实施状况进行评价，通过分析建筑企业在市场中的相对地位，来考察建筑企业的核心能力培育是否有效，必要时对战略做出相应调整。这种战略评价和调整过程的目的就是保证建立有效的建筑企业核心能力，并最终使建筑企业获得实际的竞争优势。

　　四、结语

　　基于核心能力的建筑企业战略管理是战略管理的新理念，它是服务于建筑企业核心能力的战略管理方法，要求在动态的战略管理过程中识别、选择和培育适应环境变化的建筑企业核心能力，使核心能力理论融入到企业战略管理之中。不同的建筑企业应结合自身情况建立相应的基于核心能力的企业战略管理模式，才能在日益激烈的市场竞争环境中把握机遇，获得持续的竞争优势。

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