我认识Ｗ是因为我刚来现在这个公司，挂靠在他所在项目组，他们项
目组是做Call Center的，而但是我的任务是写一个项目的解决方案以及
后面的研究掌上电脑的行业应用。

　　认识Ｗ的时候，我觉得他还是很有才的，能够滔滔不绝的说自己的想
法，而且不少想法我觉得和我相同、相似或对我思考有益。但是，他的话
里面，有不少理想化的东西，例如总想把SZ的先进经验用到一个偏远的小
省的国营软件公司里面，他总是怎么发牢骚，而且当时他的领导很讨厌他，
因为他废话太多。

　　之后我们就聊上了，我总是赞同他思想里面的优秀部分，并且提醒他
注意和领导搞好关系，领导需要的是能够干活的人，而不是一个总牢骚的
人。

　　然后他踏实的做了几个月，获得了做一个小项目的头头的机会，他做
得不错。

　　与此同时，我的掌上电脑研究顺利，可以在某个地方应用了，我把掌
上应用移交给我们下面一个分公司，没想到这个分公司力量弱，希望我在
那里干活，但是我不喜欢，我喜欢作企业应用，而不是企业应用里面的掌
上电脑部分。部门领导也希望我回去，我自然就选择了回去。(我当时可以
自由选择的)

　　部门领导希望我接手一个烂摊子企业应用，一个被别的部分做得面目
全非的企业应用，我在那个项目组准备接收，待了4个月，在项目即将移交
给我的时候，有一个类似的项目招标，比那个烂项目大，正巧以前的那个
前期的解决方案就是我刚来公司的第一件作品。部门领导让我准备这个项
目的招标工作，我带着单位的Ｎ多牛人(协调很费劲)，历经艰辛，项目终
于被我们抢到手了，我自然就成了这个项目的负责人。

　　没有多久，领导把Ｗ分配给我，但是领导告诉我，Ｗ也是项目经理级
的，到我们项目组来有些委屈，他就做项目副经理吧，我同意了。

　　我们开始了合作，后来有来了一个牛人Ｘ，这个Ｘ曾经是我的同时，
在一个类似但是先进的行业做了将近10年，但是最后不堪领导之间的倾轧
才来的。

　　我们三个人自然就是项目组的核心，但是我们三个人的想法不太一样，
Ｘ是经验派，他的经验丰富，但是年纪大一些，因循守旧，总是照搬在以
前行业的经验；Ｗ是书本派，总是以为书上的某些看起来光辉灿烂的理论
实践也不会有问题。我是实践派，我喜欢理论，但是我喜欢的理论都会被
我多方实践之后才认可。

　　我们三个人开了一个会，主题是在这个项目里面，我们的目标，Ｗ和
Ｘ的目标是使用一些先进技术，自己能力获得锻炼，我的目标就是成功，
因为如果这个项目和那个烂项目一样失败、延期，我们在这类似行业基本
上就不用混了，我希望不管使用什么技术，要保证在时间、成本、范围上
的一个平衡，最后好成功，打开经营局面。

　　他们被我表面上说服，Ｘ工作年限很多，敬业精神很强，虽然有Ｎ多
不同意见，但是在我们充分交流的基础之上，他很辛苦工作，很配合我的
工作，但是Ｗ就不是这样了，他总是坚持自己的想法，项目组里面不能多
个指导性思想，我是项目经理，最后我排版一种思想，我可以肯定是综合
大家先进思想和适合现状的方法。

　　Ｗ对我很不满，他只要部分意见没有被接受，刚开始喋喋不休的在会
议上反复纠缠，后面就饱受打击状萎靡不振，根本就不再干活，但是也有
积极的时候，阶段交替。

　　其间的东东可以参照：

　　如何划分项目经理和技术经理的工作
　http://www.mypm.net/bbs/Article.asp?ntypeid=5005&titleid=27870&page=1

　　我和Ｗ之间还有继续的变化，最近这些变化差点让我失控。

　　首先，5.1期间，Ｗ告诉我说他很想把这个项目搞好，我很高兴，于是
一起喝酒，Ｗ告诉我：

　　１、公司有不少部门经理、项目经理到上属单位工作，留出来了多个
位置，他觉得他很有机会，本来他想走的，但是外面的世界似乎不是很精
彩，所以他比较希望在现有单位发展发展；
　　２、他觉得自己的技术到头了，想获得技术上的质的飞跃比较困难，
他觉得自己适合做项目经理，想往项目经理方向发展；
　　３、他希望他现在这个技术经理直接向部门经理负责，而不向项目经
理负责，即不向我负责；

　　喝酒的时候，还聊了一下相互之间的一些意见，我的意见就是他太不
配合，他的意见是我的性格不太好，缩手畏尾的，不直接；

　　……

　　之后我反复思考我和Ｗ之间的关系，我这么说吧，Ｗ有时像一个任性
的小孩，而且以自我为中心。我个人认为我即使在再生气，再委屈的情况
之下，我都主动替我的朋友考虑，尽量避免他们受伤，但是Ｗ完全不是那
样！我可以这么说吧，基本上他是以自己的性格来驱动，高兴就配合，不
高兴就什么也不做，根本不考虑我的感受！另外，我认为只要我拿单位的
工资，我就得替单位考虑，所以我替单位想的东西比较多，但是Ｗ给我的
感觉就是只从自己考虑，单位的不是不考虑，但是基本上不会牺牲自己的
利益去替单位想一些。

　　我萌生退意，我觉得这样的朋友，我似乎不再需要！

　　再之后，我的工资被扣了一些，但是不多，在我们单位被扣工资就是
很少见的情况了，绝大部分混日子的人也没有被扣过工资！

　　我的领导在我的追问之下，告诉我扣工资的原因：
　　１、项目延期(其中客户方面的刻意阻挠单位高层都清楚，但是我的确
没有控制好进度，我觉得这个原因我完全接受)；
　　２、我和Ｗ之间的矛盾，他补充，他没有及时知道。（其实我以前也
没有意识到，我和Ｗ之间的矛盾这么深，我觉得这个原因也接受！）领导
还说，他“也”会扣Ｗ的工资的！（给我的感觉，这个“也”是将来的
意思！而不是同时的意思！意思是知道到现在，领导并没有扣他的工资！）
　　３、我那个月“请假”太多！我辩解，单位允许一个月请一天假的，
我每个月都没有多请，领导说，你请假我就要扣你一点工资！（我当时很
疑惑，别的项目经理请假也没有扣他们工资啊！而且他们往往是一个月请
很多天假，都没有问题啊！而且我们领导是一个在这些方面很宽松的人！）

　　我晚饭反复的想，领导为什么会说，“请假就扣工资”，在老婆的提
醒之下，我想明白了，原来此“请假”非彼“请假”也！以前我和Ｗ还是
朋友的时候，他知道我有私活，但是我的私活根本不动用工作时间啊！我
们单位有能力的人，几乎没有谁没有私活的！但是领导又怎么知道我的这
些事情呢？我想，我对项目组里面的成员都还不错，他们的生杀大全我也
有一些，他们敢吗？他们愿意吗？那是谁可以在某些情况之下可以不顾虑
我？是不是只有这样的人才会让领导知道呢？我就不说那么明白了！

　　原来，我的朋友就是这样的朋友，可怜啊！最可怜的人是我啊！没有
一双慧眼，识别不出来真正的朋友，错信不该相应的人！也许我被所谓的
“朋友”卖了，还替他数钱呢！

　　我以前是真不愿想这些，每当想到这些尔虞我诈的人际关系，我就设
法跳过去，我不愿意想，但是……我不是自吹，如果我要想，不代表我就
没有收获！

　　Ｗ他获得好处了吗？领导说Ｗ也会被扣工资的，我想领导不得不去做，
因为他承诺我了，而且我有查项目组成员实发工资的权限！估计我们俩个
人会被各打“五十大板”，我想现在领导了解的东东能够让他清晰的分析
来龙去脉，Ｗ这样的人，领导以后敢重用、相信吗？比较而言，我是在项
目管理上获得了重大进步，以后我会彻底分清友情和工作，不会受这个的
困扰，对我的性格而言，带来了重要的进步，而且我的技术能力现在很强，
将来还极具潜力！那我又会得到什么样的待遇呢？

　　经历了这些事情之后，今天中午，我找到Ｗ，告诉他两点决定：

　　１、现在我们合作顺利，两个人都有好处，合作不好，两个人都捞不
好油水，那么我们是不是只有好好合作才有前景？
　　２、我在以前，过分看重朋友关系，朋友关系给我带来了重大的困扰
和失败，我准备把朋友这条线掐掉，我们先做好同事再考虑做朋友吧，如
果同事都做不好，那么就不用往下做朋友了！

　　为了下面的结论，我再聊聊Ｗ的一个习惯吧！Ｗ总是说我不自信，Ｗ特
别自信，他总是说，你看某某某(领导、同等级、略高一点等级的人)做什么
什么事情，要是我，我会在什么什么地方比他强很多，这家伙根本就不行；
而且，他和我们在一起说话，开始的第一个字总是“不！”，结果他仅仅对
其中一个小方面夸大了一通论述，结果我问，我们意见不是差不多或者一致
的吗？结果往往就是两个人观点就是一致的，也许那个地方我认为没有必要，
就根本先不提它！这也可以成为“不”？！我想法截然相反，我认为，领导
之所以是领导，他肯定有比我强的地方，一件事他做得不一定精彩，但是我
肯定里面还有我可以学习的地方，在这个论坛之中，我曾经说过我的观点：
我可以从乞丐那里学到东西！我可以从大家不屑一顾的人那里看到他的优点！
我总是先赞同别的观点里面正确的，才提出自己的修正意见！

　　经历了这些，给大家一些忠告，也算是血泪教训吧：

　　１、要擦亮眼睛，不要轻易的认为别人就是你的朋友，朋友把关要严，
之后要善待朋友(伪善的朋友往往是你最大的敌人，古龙的话能不能这样去
理解呢？)；
　　２、在工作上，“朋友不应成为负担”，如果成为负担，请尽早向你的
朋友声明这个原则，否则你容忍的时间越久，和这个朋友关系破裂的可能就
越大！你先提醒，可能带来之间的短期矛盾，但是如果是真正的朋友，他们
会很快理解并支持你的！
　　３、在团队之中，要学会配合，公司老总可以任意胡为吗？部门经理可
以任意胡为吗？项目经理可以任意胡为吗？你现在任意胡为，你将来就这么
向这些职位发展？我想我给领导最近说过一句话，Ｗ在很多很有能力，比我
要强，但是不懂得配合(这是事实！)，我想他适合做领导吧？聪明的领导在
这句话里面能明白好多东东！
　　４、不要一味只看到别人的弱点，攻击别人的弱点，评论别人的毛病可
比自己亲力而为要容易太多！看到别的的优点，学到别的的优点，整合成自
己统一的性格，你就成功了！

　　大家能够给我一些忠告吗？

　　所以现在我就改了，如果需要马上做的，我用现有最好的方式即可，
拖的效果往往是差的！

　　小飞熊说的“首先，应该肯定其批评的是真的弱点。其次应该对W进
行引导，让他明白别人除了弱点还有很多优点。”我是赞成的，但是对Ｗ
我进行过尝试，他的性格太自以为是或者太爱面子，表现结果是对我的想
法不屑一顾，后来一看，还是那个观点，你想，我会没事总去触别人的霉
头吗？有的人教育不过来，我不能把自己的想法强加到别人的头上！这是
我和Ｗ之间的一个约定！

　　Ｗ对我的意见主要就是“我管的事太多，太细”，我想这是一个借口，
他也许想他能够获得固定的授权，想按照自己的风格做事吧。

　　这个借口现在我堵上了，因为他已经有技术经理这个职位，也有了相
应的授权了，当他在自己的新工作岗位上去尝试尝试吧，也许他能够想通
以前难以想通的东西。前天的会议他就想通过自己的权威去压迫别人，他
以为他的资历应该不错吧，我以前也压过，结果还不是一片反弹之声。我
以前统一意见的时候，是站在大家的角度去看的，他按照自己的角度去压，
结果是那样，我想他已经想明白一些事情了吧？

　　但是作为项目经理，我有权监督技术，我本来就擅长技术，如果项目
技术方向不正确，我会提出、并组织关键性的评审的。我倒不认为他能够
捅出来什么大的漏子！

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　　其中，关于项目经理和技术经理之分（或称之争），很头疼。如果我是老总，我不会分项目经理和技术经理两个很接近的职位，最好是项目经理+系统规划师。尽管看起来，楼主最终的结果比较不错，然而存在一个很大的风险，是技术经理的心思。
　　如果作为技术经理，能够踏踏实实的做好上述的工作，也就罢了，是称得上完美的。然而，人人都想进步，人人都想向上，却不是人人都走正道来争取这些（抱歉，我不是说文中的W，楼主及当事人莫怪），这时问题就来了！
　　一旦有人太过注重个人利益（如往上爬），那么团队就会出现极大的风险，此时也就不是上面所说的分工清单所能制约的了。毕竟项目经理要对整体负责，很多事情需要关注，技术也是其一。打个比方，假如项目经理在参与技术的过程中与技术经理发生矛盾，如何解决？即使解决，技术经理是否心甘情愿？毕竟，技术经理这个职位决定了，在此职位上的人不用也很少需要从大局出发，很少顾及团队，顾及团队目标……

　　说句实话，对于楼主和W，我还是充满了担忧。
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