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CORPORATION EPC总承包管理手册
编 写 组
2 O 0 6年9月
目 录
第1章总则………………………………………………………………………………………1
1．1手册编制背景与目的……………………………………………………………………1
1．2手册编制思想……………………………………………………………………………1
1．3手册编制原则…………………………………………………………………………2
1．4手册编制依据与主要参考文献…………………………………………………………2
1．5手册框架结构……………………………………………………………………………3
第2章工程总承包项目运作方式………………………………………………………………5
2．1工程建设项目的基本运作模式…………………………………………………………5
2．1．1传统模式……………………………………………………………………………………5
2．1．2管理承包模式………………………………………………………………………6
2．1．3施工管理模式……………………………………………………………………………7
2．1．4伙伴关系模式……………………………………………………………………………7
2．2工程总承包模式………………………………………………………………………8
2．2．1工程总承包模式概述……………………………………………………………………8
2．2．2工程总承包模式适用的条件………………………………………………………………8
2．2．3工程总承包模式的分类……………………………………………………………………9 2．2．4工程总承包模式的特点…………………………………………………………………10
2．2．5工程总承包项目管理的要点……………………………………………………………11
2．3工程总承包的发展…………………………………………………………………………13
2．3．1工程总承包在国内外的发展………………………………………………………13
2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义…………………………………………………14第3章工程总承包企业管理………………………………………………16
3．1工程总承包企业管理概述……………………………………………………………16
3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素…………………………………………………16
3．1．2工程总承包企业特点……………………………………………………………………16
3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展…………………………………………………18
3．2工程总承包企业的战略管理…………………………………………………………19
3．2．1工程总承包企业战略分析………………………………………………………………19
3．2．2工程总承包企业战略选择…………………………………………………………20
3．2．3工程总承包企业战略实施………………………………………………………………2l
3．3工程总承包企业的组织设计…………………………………………………………21
3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则…………………………………………………21
3．3．2工程总承包企业典型的组织机构………………………………………………………23
3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向…………………………………………………24
3．4工程总承包企业的人力资源管理……………………………………………………25
3．4．1工程总承包企业的人力资源计划……………………………………………………25
3．4．2工程总承包企业人力资源管理…………………………………………………………26
3．4．3工程总承包企业项目经理………………………………………………………………27
3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管……………………………………30
第4章工程总承包企业投标管理………………………………………………………………31
4．1工程总承包企业的投标决策…………………………………………………………31
4．1．1投标决策依据……………………………………………………………………………31
4．1．2投标决策过程……………………………………………………………………………32
4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分……………………………………………33
4．2．1投标小组的组建…………………………………………………………………………33
4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工……………………………………………………33
4．3工程总承包项目投标报价程序………………………………………………………34
4．3．1前期准备…………………………………………………………………………………34
4．3．2编制投标文件……………………………………………………………………………36
4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交……………………………………………………40第5章工程总承包项目合同管理……………………………………………………………41
5．1工程总承包项目合同管理概述………………………………………………………41
5．1．1总则………………………………………………………………………………………41
5．1．2合同管理的职责分工……………………………………………………………………42
5．1．3合同谈判…………………………………………………………………………………43
5．1．4合同文件的组成…………………………………………………………………………44
5．1．5合同评审…………………………………………………………………………………44
5．2工程总承包项目合同的履行…………………………………………………………45
5．2．1总则………………………………………………………………………………………45
5．2．2合同履行过程管理………………………………………………………………………45
5．3工程总承包项目工程变更……………………………………………………………47
5．3．1工程变更的原因…………………………………………………………………………48
5．3．2工程变更的程序…………………………………………………………………………48
5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决……………………………………………49
5．4．1违约的处理………………………………………………………………………………49
5．4．2索赔管理…………………………………………………………………………………49
5．4．3争议解决…………………………………………………………………………………5 1
5．5工程总承包项目收尾与合同终结……………………………………………………52
5．5．1项目收尾…………………………………………………………………………………52
5．5．2合同终结…………………………………………………………………………………52第6章工程总承包项目组织策划…………………………………………55
6．1工程总承包项目组织机构……………………………………………………………55
6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则……………………………………………………55
6．1．2工程总承包项目组织机构模式…………………………………………………………56
6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置…………………………………………………58
6．2工程总承包项目中的各参与方关系…………………………………………………64
6．2．1工程总承包项目各参与方………………………………………………………………64
6．2．2各参与方之间的关系………………………………………………………………70
6．2．3项目对外关系………………………………………………………………………71
6．3工程总承包项目开工会………………………………………………………………72
6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分………………………………………72
6．4．1项目决策阶段……………………………………………………………………………72
6．4．2项目组织计划阶段………………………………………………………………………73
6．4．3项目实施阶段……………………………………………………………………………73
6．4．4项目试运行及竣工验收阶段……………………………………………………………74第7章工程总承包项目设计管理……………………………………………………………75
7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围………………………………………75
7．1．1设计部的岗位设置………………………………………………………………………75
7．1．2设计部的岗位职责范围…………………………………………………………………76
7．2工程总承包项目设计协调管理………………………………………………………80
7．2．1设计部与控制部的协调…………………………………………………………………81
7．2．2设计部与采购部的协调…………………………………………………………………81
7．2．3设计部与施工部的协调…………………………………………………………………82
7．2．4设计部与其他部门的协调………………………………………………………………82
7．3工程总承包项目设计管理程序………………………………………………………83
7．3．1设计策划…………………………………………………………………………………83
7．3．2设计输入…………………………………………………………………………………84
7．3．3设计过程控制……………………………………………………………………………86
7．3．4设计输出………………………………………………………………………………90第8章工程总承包项目采购管理……………………………………………91
8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围………………………………………91
8．1．1采购部的岗位设置………………………………………………………………………91
8．1．2采购部的岗位职责范围…………………………………………………………………91
8．2工程总承包项目采购协调管理………………………………………………………95
8．2．1采购部与控制部的协调…………………………………………………………………95
8．2．2采购部与设计部的协调…………………………………………………………………96
8．2．3采购部与施工部的协调…………………………………………………………………96
8．2． 4采购部与其他部门的协调………………………………………………………97
8．3工程总承包项目采购管理程序………………………………………………………98
8．3．1采购的基本程序…………………………………………………………………………98
8．3．2采购计划…………………………………………………………………………………98 8．3．3采买………………………………………………………………………………………99
8．3．4催交……………………………………………………………………………………101
8．3．5检验……………………………………………………………………………102
8．3．6运输…………………………………………………………………………103
8．3．7中转与交付……………………………………………………………………………104
8．3．8剩余物资的处理………………………………………………………………………105
8．4甲方供材……………………………………………………………………………105
第9章512程总承包项目施工管理…………………………………………………107
9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围……………………………………107
9．1．1施工部的岗位设置……………………………………………………………………107
9．1．2施工部的岗位职责范围…………………………………………………………………107
9．2工程总承包项目施工协调管理………………………………………………………111
9．2．1施工部与控制部的协调……………………………………………………111
9．2．2施工部与设计部的协调…………………………………………………………………111
9．2．3施工部与采购部的协调……………………………………………………………11l
9．2．4施工部与其他部门的协调…………………………………………………………11l
9．3工程总承包项目施工管理内容………………………………………………………112
9．3．1各阶段施工管理任务…………………………………………………………………112
9．3．2施工计划………………………………………………………………………………114
9．3．3现场施工开工前的准备…………………………………………………………………1 15
9．3．4施工现场管理…………………………………………………………………………117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理…………………………121
10．1工程总承包项目试运行……………………………………………………………121
10．1．1工程总承包项目试运行概述………………………………………………121
10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围……………………………………………121
10．1．3试运行计划……………………………………………………………………………124
10．1．4试运行方案…………………………………………………………………………124
10．1．5试运行培训服务………………………………………………………………………125
10．1．6试运行准备工作………………………………………………………………………126
10．1．7试运行…………………………………………………………………………………127
10．2工程总承包项目竣工验收…………………………………………………………130
10．2．1工程总承包项目竣工验收概述………………………………………………130
10．2．2初步验收………………………………………………………………………………13 1
10．2．3竣工验收………………………………………………………………………………131
10．2．4竣工资料………………………………………………………………………………133
10．2．5竣工验收文件…………………………………………………………………………135
10．2．6质量保修期……………………………………………………………………………136第1 1章工程总承包项目进度管理………………………………………137
11．1工程总承包项目进度管理概述……………………………………………………137
11．1．1进度管理的目的和主要任务…………………………………………………137
11．1-2进度管理的工作程序……………………………………………………………137
11．1-3进度管理的职责分工…………………………………………………………138
11．2工程总承包项目进度计划的编制…………………………………………………140
l 1．2．1工作分解结构…………………………………………………………………140
l 1．2．2项目进度计划分级……………………………………………………………144
11．2．3项目进度计划分类编制…………………………………………………………145
11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制…………………………………………147
11．3．1进度计划的实施…………………………………………………………………147
1 1．3．2进度计划的控制………………………………………………………………………-147
1 1．3．3进度报告………………………………………………………………………………150
11-4工程总承包项目进度计划管理技术………………………………………………152
11．4．1横道图技术……………………………………………………………………………152
11．4．2网络技术………………………………………………………………………………152
l 1．4．3计算机辅助技术………………………………………………………………………1 52第1 2章工程总承包项目费用管理………………………………………-……………154
12．1工程总承包项目费用管理概述……………………………………………………154
12．1．1费用管理的目的和主要任务……………………………………………………154
12．1．2费用管理工作流程……………………………………………………………………155
12．1．3费用管理的职责分工…………………………………………………………………156
12．2工程总承包项目费用计划的编制…………………………………………………157
12．2．1费用估算………………………………………………………………………………157
12．2．2费用预算………………………………………………………………………………159
12．2．3费用计划的分级管理…………………………………………………………………159
12．3工程总承包项目费用控制…………………………………………………………161
12．3．1各阶段的费用控制……………………………………………………………………161
12．3．2工程变更的费用控制…………………………………………………………………163
12．3．3费用偏差分析技术……………………………………………………………………164
12．3．4费用报告………………………………………………………………………………166
12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算……………………………………………167
12．4．1费用结算………………………………………………………………………………167
12．4．2竣工决算………………………………………………………………………………169第1 3章工程总承包项目质量管理………………………………………171
13．1工程总承包项目质量管理概述……………………………………………………171
13．1．1质量管理的目的和主要任务…………………………………………………………．171
13．1．2质量管理的职责分工…………………………………………………………………171
13．2工程总承包项目质量管理体系……………………………………………………173
13．2．1质量管理体系的总体要求……………………………………………………………173
13．2．2质量管理体系的文件要求……………………………………………………………174
13．2．3质量管理体系建立程序………………………………………………………………175
13．3工程总承包项目资源管理…………………………………………………………177
13．3．1人员的管理……………………………………………………………………………177
13．3．2设备材料的管理………………………………………………………………………177
13．3．3施工方法与施工工艺的管理…………………………………………………………178
13．3．4机械设备以及基础设施的管理………………………………………………………178
13．3．5环境因素的管理………………………………………………………………………179
13．4工程总承包项目质量控制…………………………………………………………179
13．4．1质量计划………………………………………………………………………………179
13．4．2过程质量控制…………………………………………………………………………1 80
13．4．3测量、分析和改进……………………………………………………………………183第14章工程总承包项目HSE管理………………………………………188
14．1工程总承包项目HSE管理概述……………………………………………………188
14．1．1 HSE管理的目的和主要任务…………………………………………………………188
14．1．2 HSE管理职责分工……………………………………………………………………188
14．2工程总承包项目HSE管理体系……………………………………………………194
14．2．1 HSE管理体系概述……………………………………………………………………194
14．2．2 HSE管理体系建立的步骤……………………………………………………………195
14．2．3 HSE管理体系要素……………………………………………………………………195
14．3工程总承包项目HSE管理内容……………………………………………………201
14．3．1健康管理………………………………………………………………………………201
14．3．2安全管理…………………………………………………………………………203
14．3．3环境保护管理…………………………………………………………………205
14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展…………………………………………206
14．4．1项目可持续发展的影响因素…………………………………………………………206
14．4．2项目可持续发展的内容………………………………………………………………208第1 5章 工程总承包项目风险管理………………………………………… 211
15．1工程总承包项目风险管理概述……………………………………………………211
15．1．1总承包项目的风险……………………………………………………………………211
15．1．2风险管理的特点、目标与原则………………………………………………………211
15．1．3风险管理的职责分工…………………………………………………………………212
15．2工程总承包项目风险管理流程……………………………………………………213
15．2．1风险识别………………………………………………………………………………213
15．2．2风险评价………………………………………………………………………………215
15．2．3风险响应………………………………………………………………………………217
15．2．4风险监控………………………………………………………………………………220
15．3工程总承包项目风险管理的工具方法……………………………………………221
15．3．1风险识别工具方法……………………………………………………………………221
15．3．2风险评价工具方法……………………………………………………………………222
15．4工程总承包项目保险………………………………………………………………223
15．4．1保险公司的选择………………………………………………………………………223
15．4．2投保方的确定…………………………………………………………………………224
15．4．3保险种类………………………………………………………………………………225第1 6章 工程总承包项目分包管理…………………………………………228
16．1工程总承包项目分包管理概述……………………………………………………228
16．1．1工程分包的范围………………………………………………………………………228
16．1．2分包工作中的各方职责……………………………………………………………‘229
16．2工程总承包项目分包合同管理……………………………………………………230
16．2．1分包合同类型…………………………………………………………………………230
16．2．2分包商的选定…………………………………………………………………………230
16．2．3分包合同的签订………………………………………………………………………232
16．3工程总承包项目分包组织与实施管理……………………………………………235
16．3．1设计分包组织与实施管理……………………………………………………………235
16．3．2采购分包组织与实施管理……………………………………………………………236
16．3．3施工分包组织与实施管理……………………………………………………………237
16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围………………………………………… 239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理……………………………………240
17．1工程总承包项目信息文控管理概述………………………………………………240
17．1．1项目信息的分类………………………………………………………………………240
17．1．2信息文控的编码………………………………………………………………………242
17．1．3信息文控管理的组织与职责分工…………………………………………………243
17．2工程总承包项目管理信息系统……………………………………………………244
17．2．1管理信息系统的网络设计………………………………………………………244
17．2．2管理信息系统的结构设计…………………………………………………………245
17．2．3管理信息系统的功能设计……………………………………………………………246
17．3工程总承包项目信息文控管理流程………………………………………………251
17．3．1项目信息的收集………………………………………………………………………251
17．3．2项目信息的处理………………………………………………………………………252
17．3．3项目信息的发送与回执……………………………………………………………252
17．3．4项目信息的存储………………………………………………………………………253
第18章工程总承包项目团队文化…………………………………………255
18．1工程总承包项目团队文化概述……………………………………………………255
18．1．1团队文化建设的特点…………………………………………………………………255
18．1．2团队文化建设的职责分工……………………………………………………………256
1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设……………………………………………257
18．2．1团队文化建设的原则及内容…………………………………………………………257
18．2．2团队文化建设的工作模式……………………………………………………………257
18．2．3团队文化建设的工作程序……………………………………………………………258
18．2．4团队文化建设的具体活动……………………………………………………………258
18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设………………………………259
18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念……………………………………………………259
18．3．2各参与方关系…………………………………………………………………………259
18．3．3伙伴关系模式框架……………………………………………………………………260
18．3．4项目各参与方团队建设………………………………………………………………261附录一工程总承包项目管理体系文件清单…………………………………………………264
附录二参考文献…………………………………………………………………………………274
第1章 总则
1．1手册编制背景与目的
集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。
1．2手册编制思想
本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC／监理、无损检测单位等。
由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。
本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。
用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。
1．3手册编制原则
本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。
1．4手册编制依据与主要参考文献
本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：
>中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；
>建设项目工程总承包管理规范(GB／T 50358-2005)；
>FIDIC招标程序；
>PMI项目管理知识体系指南；
>我国相关EPC总承包项目大量管理文件；
>加拿大政府工程总承包管理文件；
>美国工程总承包学会总承包管理程序。
详细的参考文献见附录二。
1．5手册框架结构
本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：
第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。
第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。
第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。
第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。
第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。
第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。
第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。
第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。
第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。
第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE管理的工作指南。
第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。
第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。
第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。
第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。
第2章 工程总承包项目运作方式
工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。
2．1工程建设项目的基本运作模式
2．1．1传统模式
传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制"，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图2．1所示。
图2．1传统项目承包模式关系示意图
传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工
和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，目右满早了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：
>设计工作在招投标之前已经完成。
>设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
>在施工阶段不发生重大的设计变更。
2．1．2管理承包犋式
采用管理承包模式(Majlagement comactmg)，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图2．2。
Q
图2．2管理承包模式各方关系示意图
注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境．根据我国法律规定．所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。
管理承包模式使用条件：
>项目庞大、工艺装置多而复杂。
>业主项目管理人力资源短缺。
>业主缺乏项目管理经验。
>项目工期紧急。
2．1．3施工管理模式
施工管理模式(Construction Management)又称阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)，该模式可以用图2-3简单说明。
2．1．4伙伴关系模式
伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。
另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。
2．2工程总承包模式
2．2．1工程总承包模式概述
工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的髯方关系如图2-5所示。
2．2．2工程总承包模式适用的条件
业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：
>设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；
>采购工作量大、周期长的项目；
>业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。
2．2．3工程总承包模式的分类
在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同， EPC总承包模式有以下几种基本变形：
>包括全部设计的EPC承包模式；
>包括部分设计的EPC承包模式；
>设计接力式EPC承包模式；
>工程总承包的其他模式。
(1)包括全部设计的EPC承包模式
在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。
(2)包括部分设计的EPC承包模式
在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图／详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。
(3)设计接力式EPC承包模式
有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是：
>保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。
>如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。
(4)工程总承包的其他模式
工程总承包除了EPC模式外，还有：
>设计一采购承包(EP)；
>设计一采购一施工管理(EPCm)；
>设计一采购一施工监理(EPCs)；
>设计一采购一施工咨询(EPCa)。
2．2．4工程总承包模式的特点
(1)优点
工程总承包模式具有以下优点：
>工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。
>由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。
>EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。
>由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。
(2)缺点
工程总承包模式具有以下缺点：
>由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。
>由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。
>我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。
>总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。
2．2．5工程总承包项目管理的要点
(1)在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，．在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。
(2)强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。
(3)缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
(4)着眼于最终产品(工程)质量
工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(5)服从整体优化
与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。
(6)重视HSE管理
在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。
(7)加强项目文档管理
项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：
>策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。
>统一文件的内容、深度和格式。
>制定文档管理程序。
>明确文档管理职责。
>落实专职项目文档管理人员。
(8)做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。
2．3工程总承包的发展
2．3．1工程总承包在国内外的发展
我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)•等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85％，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。
2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义
目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。
我国石油行业开展工程总承包的意义如下。
(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系
>一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。
>二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。
(2)有利于优化资源配置
经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。
>业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。
>总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。
>分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
(3)有利于理顺管理体制，防范风险
总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。
(4)有利于控制工程造价，提升招标层次
在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。
(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期
实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。
(6)有利于推动工程项目管理的现代化
EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。
第3章 工程总承包企业管理
工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。
3．1工程总承包企业管理概述
3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素
(1)工程建设市场的新理念与价值观
在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。
(2)国际工程承包市场的竞争压力
国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。
3．1．2工程总承包企业特点
根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：
>企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。>业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。
>具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优势。
>工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。
>组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。
>拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。>拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。
>拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。>具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。
在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。
3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展
工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。
(1)融资能力
工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。
(2)技术创新
目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。
(3)设计和施工深度交叉
在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。
(4)工程咨询
工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。
3．2工程总承包企业的战略管理
企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。
3．2．1工程总承包企业战略分析
工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：
>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。
>资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。
>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。
3．2．2工程总承包企业战略选择
工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。
(1)战略方案的制定
总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：
>面向国内外市场，实施“走出去”战略。
>培育核心竞争力，实施“差异化”战略。
>适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。
>坚持以人为本，实施“人才强企”战略。
(2)战略方案的评价
对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题：
>战略是否合理与可接受。
>战略是否利用了企业面临的机会。
>战略是否发挥了企业的优势。
>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。
(3)战略方案的选择
摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。
3．2．3工程总承包企业战略实施
战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。
除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。
3．3工程总承包企业的组织设计
3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则
总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。
(1)目标一致性原则
组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。
(2)稳定与适应原则
总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。
(3)分工协作原则
为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。
(4)责权关系原则
责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。
(5)信息畅通原则
在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。
3．3．2工程总承包企业典型的组织机构
长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。
(1)直线制组织结构
直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。
(2)职能制组织结构
随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。
(3)事业部制组织结构
事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。
(4)区域制组织结构
区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。
3．3-3工程总承包企业组织设计的发展方向
随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。
总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：
>组织扁平化；
>组织精简；
>组织的团队建设；
>加强组织的学习能力；
>组织“无边界化”；
>重视组织内部协作。
3．4工程总承包企业的人力资源管理
3．4．1工程总承包企业的人力资源计划
(1)定义
人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。
(2)总则
总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。
(3)集团公司人力资源计划
中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。
全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：
>30名具有行业知名度的技术带头人；
>300名国家和集团公司级的优秀设计师；
>500名适应国际工程管理的项目经理；
>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；
>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才； ．
>30000名高级操作技术人才。
积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。
全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。
3．4．2工程总承包企业人力资源管理
总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。
(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容：
>人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。
>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。
>人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
>投资预算：上述过程中所需费用计划。
(2)制定与实施有效的激励机制
有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。
(3)建立有效合理的人员考核制度
建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。
3．4．3工程总承包企业项目经理
(1)总则
>工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。
>项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。
>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。
>项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。
(2)项目经理的任命条件
总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：
>具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。
>具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
>熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。
>具有类似项目的管理经验。
>具有良好的职业道德。
(3)总承包项目管理目标责任书
总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：
>规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。
>明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。
>明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。
>明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。
>企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。
>项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。
>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。
(4)项目经理的责权利
1)总承包项目经理的职责
总承包项目经理应履行下列职责：
>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。
>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。
>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。
>对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
>负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
>接受和配合各项审计工作。
2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：
>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。
>在授权范围内，行使相应的管理权。
>在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。
>主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。
>根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。
3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括：
>经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。
>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书"的规定承担相应处罚。
3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面：
>企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。
>根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。
>企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。
>企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第4章 工程总承包企业投标管理
工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。
4．1工程总承包企业的投标决策
4．1．1投标决策依据
对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。
(1)广泛收集工程项目信息
总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息：
>国内外金融机构的出版物；
>国家商务部发布的信息；
>一些国内外公开发行的刊物；
>公共关系网和有关个人的接触；
>对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构；
>对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。
(2)精心选择和紧密跟踪
总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则：
>符合企业的目标和经营宗旨；
>企业自身的条件符合总承包项目的要求；
>工程具有较高的可靠性；
>竞争激烈程度应适合本企业投标。
4．1．2投标决策过程
总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策：
>是否投标。
>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。
>对于国际项目，是否需要选择当地代理人。
>是否需要选择分包商。
4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分
4．2．1投标小组的组建
总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：
>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。
>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。
>小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。
>小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。
>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。
4•2•2投标过程中各管理层面的职责分工
总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。
(1)总承包企业领导层
>投标决策；
>任命投标小组负责人；
>确定最终报价。
(2)总承包企业职能部室
>选派组成投标小组的相关人员；
>为投标小组的各项工作提供支持。
(3)投标小组
>做好投标的各项准备工作；
>填写资格预审资料；
>参加现场考察与标前会议；
>编制投标文件；
>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件；
>参加开标；
>回答业主对标书的澄清问题。
4．3工程总承包项目投标报价程序
4．3．1前期准备
(1)项目调查
当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途 径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面：
>项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查；
>项目所在地区或国家的自然环境考察；
>对项目业主的调查；
>对竞争对手的调查。
(2)获取招标信息、购买资格预审文件
工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身 专业适合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。
(3)填写和提交资格预审文件
投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文 件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。
(4)购买和研究招标文件
通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。
(5)选择分包商
鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。
(6)现场考察与标前会议
业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。
(7)报价决策
在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。
在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册15．2节。
4．3．2编制投标文件
(1)投标小组组长职责
在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作：
>分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。
>确定投标文件的目录。
>依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。
>确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。
>收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。
>负责与业主的沟通工作。
>将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。
>做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。
(2)工作程序
在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。
1)工程设计、核算工程量
工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。
2)就有关问题向业主质疑
投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。
3)编制技术建议书
技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。
4)市场询价
总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。
5)计算报价
目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。
6)编制投标文件
投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。
(3)技术标的编制
工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件：
>设计方案、施工方案与施工方法说明；
>采购计划；
>总进度计划；
>设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平；
>施工机械设备清单及设备性能表；
>主要耗材清单及其来源与质量证明。
另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点：
>投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。
>如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。
>对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。
>在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。
(4)商务标的编制
投标文件的商务标文件包括：
>投标保函；
>投标人的授权书及证明文件；
>联营体投标人提供的联营协议；
>投标人所代表的公司的资信文件；
>分包商的资信文件；
>价格表；
>计日工的报价表；
>主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；
>如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率；
>工程款支付估算表；
>用于变更估价的单价表；
>永久设备报价；
>用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。
4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交
(1)投标报价的确定
总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额：
>报价计算的准确度；
>期望利润；
>报价风险及本公司的风险承受能力；
>工程所在地区或国家的报价水平；
>对竞争对手优劣势的分析估计。
(2)投标文件的递交
投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。
本章内容涉及文件清单祥见附录一。
第5章 工程总承包项目合同管理
工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。
5．1工程总承包项目合同管理概述
5．1．1总则
按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。
EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：
>依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。
>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。
>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。
>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。
>动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。
5．1．2合同管理的职责分工
项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。
(1)EPC总承包商项目经理
>制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。
>与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。
>参与解决合同争议。
(2)控制部
>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等
>按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保证项目的进度、费用、质量和HSE目标。
>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。
>做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。
>积极解决合同争议。
(3)其他部门
>项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。
>项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。
>项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。
>项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。
5．1．3合同谈判
合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。
(1)谈判的原则
合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。
(2)谈判的程序
>探测对方意图；
>报价，澄清立场；
>讨价还价；
>达成合意，签订项目合同。
5．1．4合同文件的组成
由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：
>合同协议书；
>专用条件；
>通用条件；
>中标通知书；
>业主要求；
>投标书；
>会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。
5．1．5合同评审
合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。
合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，’合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。
5．2工程总承包项目合同的履行
5．2．1总则
项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC／监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC／监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。
5．2．2合同履行过程管理
合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC／监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。
合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：
>建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。
>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。
>充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。
>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。
>原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。
>履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30％以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC／监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。
>预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20％(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。
>保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。
>支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。
>工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。
5．3工程总承包项目工程变更
在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和／或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。
5．3．1工程变更的原因
1)业主要求的变化
>工程范围的增加与减少；
>改变任何工作的性质、质量或类型；
>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸；
>改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间；
>技术规范的变动；
>功能要求的变化；
>业主要求加速施工、暂时停工；
>合同文件错误；
>附加工作。
2)外部因素的变化
>人为障碍；
>法律法规及其解释的颁布、修改和废除；
>物价上涨；
>汇率变动；
>政府当局的行为；
>战争、暴动、骚乱等。
5．3．2工程变更的程序
当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：
>项目控制经理提出书面工程变更申请。
>报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。
>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。
>组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC／监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。
5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决
5．4．1违约的处理
项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：
>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。
>当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。
>项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。
5．4．2索赔管理
索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。
(1)索赔原则
>公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。
>以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。
>实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。
(2)索赔理由划分
对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。
1)业主导致的变更
>工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程；
>业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备；
>业主提前占用已完工的部分建筑物；
>业主干涉施工进度或工序；
>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大；
>业主延误支付工程款。
2)客观因素引起的索赔
>不利的人为障碍；
>不可抗力，如战争、政局动乱、核污染等；
>法律法规的变化；
>物价上涨或汇率变动。
(3)索赔程序
>在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。
>索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。
>在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。
>对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。
>会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。
>按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。
5．4．3争议解决
(1)争议解决原则
>以事实为基础；
>以法律为准绳；
>以合同为依据；
>以项目顺利实施为目标；
>以友好协商为途径。
(2)争议解决程序
>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；
>邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；
>当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理；
>接受并执行最终裁定或判决的结果。
5．5工程总承包项目收尾与合同终结
5．5．1项目收尾
项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作：
>合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。
>项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。
>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。
5．5．2合同终结
(1)合同终结的原因
>合同因履行而消灭；
>合同解除；
>债务相抵；
>EPC总承包商依法将标的物提存；
>业主免除承包商的债务；
>以新合同代替原合同；
>债权债务同归一方；
>双方协议解除合同；
>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。
(2)合同终结的后果
合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时， EPC总承包商应：
>核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。
>在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。
>做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。
>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。
>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第6章 工程总承包项目组织策划
本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。
6．1工程总承包项目组织机构
6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则
(1)一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。
动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人
员，并对组织进行动态管理。
(2)系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
(3)管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导．
(4)分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
6．1．2工程总承包项目组织机构模式
对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。
(1)矩阵式项目组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图6．1所示。
矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。
(2)职能式项目组织机构
所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图6．2所示。
图6．2职能型项目组织机构示意图
职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。
(3)项目型组织机构
在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。
图6．3项目型组织机构示意图
6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置
(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构
当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。
EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：
>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。
>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。
>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、
评价、监督、检查、控制和管理。
>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。
>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。
>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。
>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和 对外协调工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。
根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。
(2)各部门职责分工
1)行政办公室
行政办公室主要负责以下工作：
>负责项目的日常管理工作。
>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。
>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。
>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。
>负责总承包项目的团队文化建设工作。
2)中心调度室
中心调度室主要负责以下工作：
>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。
>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。
>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。
>施工材料调拨，主持生产例会。
>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。
3)设计部
设计部主要负责以下工作：
>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。
>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
4)采购部采购部主要负责以下工作：
>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
>负责编制项目采购计划。
5)施工部
施工部主要负责以下工作：
>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图，参加设计交底等工作
6)控制部
控制部主要负责以下工作：
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。
>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
>对施工材料进行统一管理。
>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
>编制项目报告等。
7)质量部
质量部主要负责以下工作：
>承担项目质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。
>负责项目的质量风险管理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。
8)HSE部 HSE部主要负责以下工作：
>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。
>负责项目的安全风险管理工作。
9)财务部财务部主要负责以下工作：
>负责项目的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。
>对各分包商资金的支付。
>各种单证的复核。
>贷款利息的控制。
10)试运行部
试运行部主要负责以下工作：
>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。
>试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。
11)信息文控中心
信息文控中心主要负责以下工作：
>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。
>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。
>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。
6．2工程总承包项目中的各参与方关系
6．2．1工程总承包项目各参与方
在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。
(1)业主
在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。
其主要职责包括：
>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。
>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。
>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc 总承包商实行质量和HSE绩效管理。
>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。
>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。 ‘
>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。
>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。
另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。
(2)业主代表
对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：
>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。
>对业主的融资活动提供支持。
>确定项目中选用的标准规范。
>负责对整个项目的招投标工作。
>负责业主方的合同管理工作。
>编制业主的费用估算。
>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。
>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。
(3)EPC总承包商
EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6．1中的规定。
(4)PMC／监理
PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：
>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。
>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。
>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。
>编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。
>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。
>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。
>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。
>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。
>对重大的变更和索赔提出处理意见。
>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。
>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。
>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。
>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。
对于施工分包商，其主要职责如下：
>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。
>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。
>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。
>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。
>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。
>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。
(6)供应商
物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC／监理的监督检查。
(7)无损检测单位
业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括：
>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。
>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。
>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。
(8)驻厂监造单位
EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：
>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。
>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。
>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。
>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。
(9)政府质量监督站
政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：
>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。
>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。
>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。
>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。
>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。
>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。
>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。
6．2．2各参与方之间的关系
(1)各参与方关系示意图
在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。
(2)各参与方关系说明
>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。
>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、 EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／ 监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供 方便。
>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。
>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理 的管理。
>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。
6．2．3项目对外关系
在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。
(1)与地方政府的协调
在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。
(2)国际总承包项目的对外关系协调
在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。
6．3工程总承包项目开工会
此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。
所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率 地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。
召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目 要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。
召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。
6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分
6．4．1项目决策阶段
在项目的决策阶段业主需要完成以下工作：
>编制项目建议书；
>编制项目的预可研和可研报告；
>项目的各项评估报告；
>向主管部门报批；
>项目资金筹措；
>委托或自行完成项目的初步设计。
6．4．2项目组织计划阶段
在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下：
>项目总体部署的制定；
>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定；
>编制相关的招标文件；
>组织评标；
>各类项目合同的签订；
>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。
6．4．3项目实施阶段
在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：
>编制项目管理计划和项目实施计划；
>根据实际情况选择相关分包单位；
>施工图设计；
>项目物资采购；
>项目施工组织；
>项目的目标管理；
>项目实施过程中风险管理。
6．4．4项目试运行及竣工验收阶段
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。 第7章 工程总承包项目设计管理
设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工和试运行各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。
7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围
7．1．1设计部的岗位设置
项目设计部的岗位设置如图：7．1所示。这里给出的是复杂总承包项目设计部的岗位设置，对于较简单的项目，可以简化设计审核程序，减少岗位。
7．1．2设计部的岗位职责范围
(1)项目设计经理
项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面 负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管Nq-作。如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要职责和任务如下：
>项目设计经理应该保持与业主、PMC／监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。
>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。
>组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。
>编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。
>组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。
>主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸(advanced certified f'mal drawings，简称为ACF)和最终确认图纸(certified final drawings，简称为CF)。
>组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。
>项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。
>项目试运行阶段，参加试运行方案的讨论，组织设计人员参加试运行前施工安装的检查，组织设计人员参加试运行、考核和验收。
>组织各专业做好项目设计总结。
(2)专家组
专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。
(3)审查人
当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：
>参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。
>按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成 品。
>对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。
>在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。
(4)专业负责人
专业负责人的职责如下：
>协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。
>编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。
>组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。
>代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。
>审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。
>组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。
>组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。
(5)审定人
审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：
>负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。
>参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。
>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。
>监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。
>协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。
(6)审核人
审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：
>参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。
>负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。
>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。
>监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。
>及时处理设计人与校对人的不同意见。
(7)校对人 ．
校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：
>与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。
>对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。
>负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。
>执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。
>及时填报设计进展赢得值和实耗值。
>发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。
(8)设计人
设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下：
>根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。
>认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。
>方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。
>认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。
>与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。
>进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。
(9)现场设计代表
现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下：
>组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。
>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。
>负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。
>负责现场设计文件的整理和归档工作。
7．2工程总承包项目设计协调管理
项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、PMC／监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、PMC／监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。
7．2．1设计部与控制部的协调
>项目设计部各专业负责人向控制部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。
>控制部建立项目测量程序，编制设计进度／费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部应配合控制部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。
>当发生与设计工作有关的变更时，控制部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。
7．2．2设计部与采购部的协调
>项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。
>设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目控制部和采购部。
>设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报告。
>设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。
>由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。
>在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。
>设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。7．2．3设计部与施工部的协调
>设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。
>在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。
>施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。
>设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。
>现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。
>施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。
>所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。
7．2．4设计部与其他部门的协调
(1)设计部与试运行部的协调 ．
>设计部负责提出试运行的操作原则，试运行部编制操作手册。
>由试运行部提出试运行程序和试运行进度计划，交控制部协调编入项目总进度计划，以实现设计、采购、施工与试运行进度的衔接。
>项目设计阶段，设计部向试运行部提供设计图纸等设计资料，由试运行部审查，并提出设计中应考虑操作和试运行需要的措施，设计部负责修改和补充。
>根据试运行部的要求，设计部应派员参加试运行方案的讨论。
>试运行阶段，现场对业主的试运行服务组织工作由试运行部负责。设计部应根据需要派员到现场参加试运行，并负责处理试运行中出现的有关设计问题。
(2)设计部与质量部和HSE部的协调
>项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。
>项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。
7．3工程总承包项目设计管理程序
按照我国现行的基本建设程序，工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。国际上比较通行的做法是将整个设计工作划分为工艺设计、基础工程设计和详细工程设计三个阶段。7．3．1设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。
(1)研究、熟悉合同文件
设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得项目经理批准。
(2)建立项目设计协调程序
项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其他部门的协调。
(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。
(4)编制项目设计计划
设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。
项目设计计划编制完成，经项目经理批准，PMC／监理审查后，提交业
主审批和确认。
(5)召开设计开工会
待上述四项工作完成后，由项目设计经理主持召开项目设计开工会，发布项目设计计划，说明设计任务的范围、内容、目标、实施原则、设计工作计划安排以及其它有关事项，宣布项目设计正式启动。
7．3．2设计输入
设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。
(1)输入内容
设计输入文件应包括如下主要内容：
>设计依据，包括合同／委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。
>由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。
>上阶段设计输出、设计确认结果。
>以前类似设计提供的经验教训。>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。
(2)输入程序
>相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。
>为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。
>在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。
>若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。
>在文件编制过程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。
>项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。
7．3．3设计过程控制
(1)内部和外部接口的控制
>内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。
>外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。
(2)项目设计基础资料的管理
>项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。
>项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。
>当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。
>项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。
(3)项目设计数据的管理
>项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核，项目经理批准，送业主确认后发表。
>在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。
(4)设计标准和规范的管理
>项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。
>项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。
>在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。
(5)项目设计统一规定
>项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。
>项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。
>项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。
>在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。
(6)设计更改
设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。
>应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。
>评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。
>必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。
>设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。
(7)设计进度／费用控制
>控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。
>对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。
>对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。
(8)设计质量控制
1)质量控制内容
>项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。
>项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。
>设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。
2)质量控制措施
设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：
>设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。
>设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查／抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。
>设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、PMC／监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。
>设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。
(9)设计分包合同管理
>设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。
>在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设计分包商的进程。
>收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。
(10)设计文件控制
>设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。
>设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。
>对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。
7．3．4设计输出
在设计过程中，将设计输入转变为设计输出。设计输出是指设计成品，主要由图纸、规格表、说明书、操作指导书等文件组成。设计部应对设计输出的内容、深度、格式做出规定，设计输出应：
>满足设计输入的要求和项目设计统一规定的要求。
>为采购、施工及试运行提供信息(如设备材料表、施工注意事项)。
>包含或引用施工、试运行及验收规范，重要设备材料接受准则。设计输出文件在放行前应由授权人批准，批准前应进行设计验证和设计评审。参与设计的各级设计、校、审人员，应做好编制、校对、审核、审定工作，保证设计输出文件合格。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。 第8章 工程总承包项目采购管理
总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围
8．1．1采购部的岗位设置
项目采购部的岗位设置如图8．1所示。其中的中转站站长岗位，当项目
需要设置中转站时才有必要。
8．1．2采购部的岗位职责范围
(1)项目采购经理
项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：
>协调与PMC／监理、控制部、质量部、HSE部、设计部和施工部等的关系。
>编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。
>根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。
>协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。
>组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。
>选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。
>组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。
>会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。
>负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。
>负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。
>组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
(2)采买工程师
>采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。
>根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理 审查，项目经理批准，并取得业主的认可。
>进行供应商资格评审。
>编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。
>接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。
>编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。
>组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。
>负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(3)催交工程师
>催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。
>根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。
>在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。
>在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。
>为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。
>负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(4)检验工程师
>检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。
>根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。 ．
>在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。
>在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。
>对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。
>设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。
>参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。
>在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。
>负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(5)运输工程师
>运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。
>根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。
>准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。
>调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。
>检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。
>估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。
>负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(6)中转站站长
>全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。
>按照项目经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。
8．2工程总承包项目采购协调管理
EPC总承包商与业主、PMC／监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向PMC／监理及业主提交采购计划和采购状态报告。
8．2．1采购部与控制部的协调
>项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。
>项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理。
>在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目控制部和项目经理批准。
>采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。
>当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。
8．2．2采购部与设计部的协调
采购部和设计部的协调参见本手册7-2节相关内容。
8．2．3采购部与施工部的协调
对于需要在中转站临时存储的设备材料，采购部与施工部的协调工作具体见本手册8．3．7相关内容。以下说明采购部与施工部在设备材料直接运抵现场时的协调。
>采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。
>设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。
>开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。
>设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。
>施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。
8．2．4采购部与其他部门的协调
(1)采购部与试运行部的协调
设备在试运行过程中，出现与制造质量有关的问题，试运行部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系，找出问题的原因，采取措施，配合试运行部把问题处理好。
(2)采购部与中心调度室的协调
>项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。
>中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。
>项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。
(3)采购部与质量部的协调
>采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。
>材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督。
>采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。
8．3工程总承包项目采购管理程序
8．3．1采购的基本程序
采购工作的基本程序如下：
>编制采购计划；
>确定合格供应商；
>采购申请；
>询价及报价评审；
>召开供应商协调会及签订采购合同；
>催交、检验、运输；
>物资交接及收尾服务。
8．3．2采购计划
项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。
(1)编制依据
编制项目采购计划的依据是：
>项目总承包合同；
>工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；
>项目总进度计划；
>项目设计进度；
>设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；
>业主提供的购置设备、材料的资金计划；
>采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
(2)编制内容
项目采购计划应包括以下内容：
>项目采购计划编制依据。
>总承包项目概况。
>项目采购原则，．包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安全等的控制原则。
>项目采购任务的范围和内容，EPC总承包商与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。
>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。
>采购费用控制的主要目标、要求和措施。
>采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。
>业主对项目采购工作的特殊要求，以及EPC总承包商对业主要求的意见和拟采取的措施。项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。
8．3．3采买
采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下。
(1)确定合格供应商
项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给PMC／监理并经由业主批准。
(2)采购申请
对于重大和关键设备材料，项目采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向PMC／监理及业主提交审批。
(3)询价及报价评审
项目采购部对经PMC／监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。
设备材料的询价文件由两部分组成：
>技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等。
>商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。
(4)召开供应商协调会
在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(5)签订采购合同(订单)
项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向PMC／监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC总承包商编制并签订采购合同。
(6)当地采买
EPC总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责
在施工当地进行现场采购活动。
(7)采购变更
采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或／和采购内容进行的修改或补充。
项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作：
>了解变更的范围和对采购的要求；
>预测变更对采购的费用和时间的影响；
>制定变更的采购实施计划并实施。
(8)采购分包
采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责，并应根据项目有关程序定期向PMC／监理和业主报告分包采购状态和执行状态。采购分包方式、原则、程序等内容参见本手册第16章相关内容。
8．3．4催交
为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购经理汇报情况，通过项目经理向PMC／监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围：
>编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。
>负责催交供应商的先期确认图纸(ACF)、最终确认图纸(CF)及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。
>了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。
>为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续、进出口许可证等。
>编制催交状态报告。
8．3．5检验
项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查／试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构(如商检局)的商品检验。
(1)检验的主要工作范围
>编制检验计划；
>中间检验；
>成品检验、试验；
>办理委托驻厂监造或商检机构检验；
>编制提交检验报告。
(2)不合格品的控制
项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。
(3)驻厂监造
在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由项目采购部报经项目经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。项目采购经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项目采购部，对于特殊情况应随时汇报。
8．3．6运输
运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。’
(1)运输的主要工作范围
>计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。
>制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。
>确定国际或者国内的运输代理机构，监督所选择的运输代理商的活动。
>保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。
>应定期提供和更新运输状态报告。
(2)清关
进出口的货物需要办理清关手续。EPC总承包商可以请求业主给与协助并有权选择一个清关代理机构办理所需的进出承包商的主要职责如下：
>在货物到达前接收和检查货运单据。
>准备所有必需的海关单据和完整的关税手续。
>与将货物运至现场的当地承运商协调。
>安排关税检查，保税储存，运至施工现场。
>及时发布清关状态，并向PMC／监理及业主各提供一份清关状态报告。
8．3．7中转与交付
(1)中转站的设置 ．
中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面：
>交通便利、接货方便。
>能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求。
>材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告，报业主批准。
(2)物资调拨程序
1)需要在中转站临时存储的设备材料
>中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。
>项目采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。
>中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。
>设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量。
>直拨材料，由项目采购部开具直拨单，领料人签字提货；合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。
2)直接运抵现场的设备材料
采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续，具体见本手册8．2采购部与施工部的协调的内容。
8．3．8剩余物资的处理
项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。
剩余物资的处理方式有以下几种：
>与供应商谈判退回剩余物资；
>将剩余物资汇总表提交设计人员，。在以后的项目中考虑使用；
>与业主协商，作为业主的备品备料；
>销售处理。
8．4甲方供材
业主提供的材料原则上由业主负责其质量，但EPC总承包商要协助做好服务工作，为业主提供详细的采购资料，推荐合格供应商，参加业主组织的检验工作。
EPC总承包商在接收甲方供材时应进行目测检查，验证其正确标识、数
量、文件，并检查在搬运或运输中可能造成的损坏。发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，此类材料就移交给了EPC总承包商， EPC总承包商应开始负责保管，应以适合于该材料的方式存贮和维护甲方供材。即使业主提供的材料移交给EPC总承包商保管之后，如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测发现不了，业主仍为之负责。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。 第9章 工程总承包项目施工管理
施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包 括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理， 机械竣工后，当总承包合同有规定时，还要在试运行阶段进行现场服务，直至项目竣工验收。
9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围
9．1．1施工部的岗位设置
9．1．2施工部的岗位职责范围
(1)项目施工经理
项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下：
>参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。
>按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。
>编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。
>按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。
>确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。
>组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管 理等文件。
>会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。
>定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。
>当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。
>施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。
>试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。
>组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。
(2)工程管理工程师
>工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。
>在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。
>施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。
>负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。
>跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。
>核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。
>协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。
>审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。
>工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。
>收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。
>编制项目施工工程管理总结。
(3)施工技术管理工程师
>施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和指导工作。
>在施工分包招标阶段，协助项目施工经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。
>熟悉项目设计图纸，从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料的完整性。
>协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。
>审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。
>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。
>负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。
>参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。
>负责审查现场材料代用申请。
>收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。
>编制项目施工技术管理总结。
(4)现场材料(库房)管理工程师
>现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。
>管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。
>及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。
>出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。
>项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。纸资料的完整性。
>协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。
>审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。
>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。
>负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。
>参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。
>负责审查现场材料代用申请。
>收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。
>编制项目施工技术管理总结。
(4)现场材料(库房)管理工程师
>现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。
>管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。
>及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。
>出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。
>项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。
>收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。
>编制项目施工材料管理总结。
9．2工程总承包项目施工协调管理
9．2．1施工部与控制部的协调
>控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。
>控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部，项目施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。
>当发生与施-r-r作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。
9．2．2施工部与设计部的协调
施工部与设计部的协调参见本手册7．2节相关内容。
9．2．3施工部与采购部的协调
施工部与采购部的协调参见本手册8．2节相关内容。
9．2．4施工部与其他部门的协调
(1)施工部与试运行部的协调
>施工进度计划应按试运行顺序进行编制，以便按系统提前投入预试运行，缩短试运行周期。
>项目施工经理按照试运行计划组织人力，配合试运行工作，及时对试运行中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对试运行不利的因素。
>分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后，可进行中间交接(部分机械竣工)，把管理权移交给业主，提前局部投入预试运行。
>试运行过程中发现或发生的工程缺陷，施工部有责任负责抢修，但应分析工程缺陷或损伤的原因。
(2)施工部与中心调度室的协调
>项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准。中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。
>材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法，中心调度室专业人员应与施工部共同制定。
>中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。
>项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。
(3)施工部与质量部的协调
项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。
9．3工程总承包项目施工管理内容
9．3．1各阶段施工管理任务
施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、试运行和竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下。
(1)前期阶段
>任命项目施工经理，建立施工部。
>项目施工经理组织编制项目施工部署。
>提出初步的施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。
>进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
>准备项目施工分包内容，对拟参加施工投标的施工单位进行调查。
(2)设计阶段
>熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
>根据设计文件组织编制施工分包招标文件。
>组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。
>制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
>如果项目施工由几个施工分包商承担，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。
(3)施工阶段
>进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。
>检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。
>检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。
>编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。
>定期向EPC总承包商的项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
>进行现场设备、材料的库房管理。
>进行现场施工的安全和保卫管理。
>填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
>督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作。
>项目机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。
另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。
(4)试运行与竣工验收阶段
>根据总承包合同规定，负责机械设备的单机试车。
>配合联动试车，处理联动试车中出现的施工问题。
>处理工程交接的遗留问题。
>配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。
9．3．2施工计划
项目施工计划是说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件，它在项目前期阶段即着手编制。
(1)施工计划的编制
>项目施工计划由项目施工经理负责组织编制。
>项目施工计划是对项目实施计划的深化和补充，因此必须符合项目实施计划中规定的目标和原则。
>项目施工计划应经项目经理批准并经业主认可。
(2)施工计划的主要内容
>项目概况；
>施工范围；
>施工管理组织及主要负责人；
>总体施工方案和程序；
>施工组织规划；
>施工分包方案；
>特殊设备的吊装方案；
>现场预制及现场加工车间的建设计划；
>现场加工组装的大型容器或设备；
>施工机具的清单及要求；
>设备、材料接收及库房方面的要求；
>施工进度、费用、质量和HSE计划。
施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，应严格控制并履行审批程序。
9．3．3现场施工开工前的准备
业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工 作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由PMC／监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。
(1)项目施工部
>项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。
>检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。
>主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。
>汇总相关的施工标准及验收规范，组织对标准和规范的学习。
>按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。
>检查和落实由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况。
>审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC／监理批准。
>审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC／ 监理批准。
>检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具 备开工条件的情况，应及时提出，采取措施，督促及时处理和解决。
(2)施工分包商
>建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。
>熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审，为图纸会审、设计交底准备。
>根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。
>编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。
>用于工程开工的施工设备已经到达施工现场，并在现场调试完毕，具备开工条件。
>按分包合同规定由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备，能满足施工需要。
>建立专职质量检查机构，有关施工验收标准、规范已收集齐备，检测手段已具备。
>施工现场应满足HSE要求，有相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。
>施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。
9．3．4施工现场管理
(1)施工进度管理
>项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。
>施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目总进度计划协调一致。
>施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工分包商。
>施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。
>现场施工进度完成情况的统计应按项目WBS进行，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。
>施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。施工进度管理的其它内容参见本手册第11章相关部分。
(2)施工费用管理
>施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。
>施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。
>当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
施工费用管理的其它内容参见本手册第12章相关部分。
(3)施工质量管理
>EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。
>对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。
>施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。
>施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。
>施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认，并对其连续监控情况进行监督。、
>施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。
>施工中如发生质量事故，必须按国家有关规定处理。
>施工部应组织并监督施工分包商做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。
>施工部应经常分析和评价项目质量管理状况，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。
施工质量管理的其它内容参见本手册第13章相关部分。
(4)施工HSE管理
>建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确安全职责，落实安全责任，实现项目安全目标。项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对EPC总承包商负主责。
>建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商对施工现场的安全状况进行经常性的检查，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。
>施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，对重大危险源的风险控制措施进行策划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。
>施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。
>施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录施工HSE管理的其它内容参见本手册第14章相关部分。
(5)施工分包管理
施工分包管理内容参见本手册第1 6章相关部分。
(6)施工现场材料管理
>施工现场设备材料的交接参见本手册8．2节相关内容，其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。
>施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。
>施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。
(7)施工变更管理
>EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
>项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部，以及PMC／监理，经确认后才能实施。
>施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第1 0章 工程总承包项目试运行与竣工验收管理
试运行与竣工验收是总承包项目实施目标的检验阶段，是项目转入投产使用阶段的必备程序。
10．1工程总承包项目试运行
10．1．1工程总承包项目试运行概述
试运行始于机械竣工，包括预试运行和投料试运行两个阶段。为了缩短试运行周期，试运行工作可以在部分单元或系统的试运行准备工作完成，且已经达到机械竣工标准后立即开始。其中，机械竣工是EPC总承包商向业主转移项目管理权的交接点。此外，在签订机械竣工证书前，业主和EPC总承包商可就部分先行试运行的工程进行交接，即进行中间交接，其目的是为了解决EPC总承包商尚未将工程整体移交之前业主有权对部分工程进行试运行的问题。并不解除EPC总承包商的质量责任，遗留的施工问题仍由EPC总承包商负责。在工程中间交接前EPC总承包商要组织有关部门进行单机试车。
总承包项目试运行服务的范围和深度由业主决定，并在合同文件的有关条款中载明，一般包括编制试运行计划、协助业主编制试运行方案、试运行培训、试运行准备、试运行过程指导和服务等。试运行工作由业主组织、指挥，由EPC总承包商进行指导，试运行资源由业主提供，同时，为了组织好试运行工作，业主、专利商、EPC总承包商、供应商应进行明确的责任分工，并进行密切协调配合。
10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围
项目试运行部的岗位设置如图10．1所示。
(1)项目试运行经理
项目试运行经理在项目经理领导下，负责项目试运行的指导服务工作。其主要职责和任务如下：
>编制项目试运行计划，明确试运行指导服务内容、工作原则和程序等.
>组织试运行服务人员参加项目设计方案的研究，对设计中有关试运行操作方面的问题提出意见和要求。
>根据项目的工艺技术情况向业主建议试运行的委托形式，例如是否聘请试运行队等。
>协助业主编制试运行方案，组织编制或委托编制操作手册。
>根据合同要求组织培训服务，提出培训计划，推荐和联系培训单位，协助业主组织培训。
>指导检查项目试运行的准备工作，包括施工安装完工检查，安全检查，以及原材料和燃料贮备、分析化验条件、产品贮存运输、试运行指挥系统和操作人员培训等方面的检查。
>组织试运行服务人员协助和指导业主或试运行队进行预试运行和投料试运行。
>参加考核、验收，并会同业主、专利商审查性能考核记录和签署考核报告。
>组织对试运行过程中的资料的整理和归档，组织编制试运行总结。
(2)试运行工程师
>协助试运行经理编制项目的试运行计划。
>按试运行计划向业主提供操作技术文件。
>协助业主确定生产组织机构，明确岗位定员及其职责分工。
>参加试运行前的现场检查，核查施工安装是否符合设计要求。
>参加由业主组织的试运行和考核验收，参与解决试运行中出现的问题。
(3)试运行培训工程师
>编制项目培训计划。
>当业主有要求时，联系同类岗位实习培训(包括操作培训和管理培训)。
>当业主有要求时，安排办公室模拟培训。
>提供业主要求的其他培训，包括：操作培训、维修培训、分析化验培训和安全培训等。
>对受训人员的资格进行考核和鉴定。
(4)试运行安全工程师
>编制项目试运行安全手册。
>实施对设计文件的安全审核。
>实施试运行前的安全检查。 ．
>负责试运行安全事故的分析，提出改进措施。
10．1．3试运行计划
试运行计划是试运行工作的主要依据。它由项目试运行经理负责编制，经项目经理批准，业主确认后施行。试运行计划的编制要求和主要内容如下。
(1)编制要求
>试运行计划是项目实施计划的深化和补充，在项目前期阶段即着手编制。
>试运行计划中的进度计划应符合项目总进度计划的要求，并对施工安装、机械竣工和生产准备工作的进度提出要求，使之与试运行全过程相互协调一致。
>试运行计划是编制试运行方案的依据之一，编制时，要充分考虑工艺装置的特点、工艺衔接和对公用工程、辅助设施的要求，合理安排试运行程序。
(2)主要内容
>项目概况和试运行总体部署；
>试运行组织及人员培训计划；
>物资、技术资料及规章制度的准备；
>各项具体试运行方案的计划安排；
>对施工安装进度的要求；
>试运行进度、费用、质量和HSE计划；
>业主及相关方的责任分工。
10．1．4试运行方案
试运行方案原则上以业主为主负责编制，EPC总承包商协助。业主也可委托EPC总承包商负责组织编制。试运行方案的编制要求和主要内容如下。
(1)编制要求
>预试运行和投料试运行前应编制相应的生产及辅助装置的试运行方案。
>试运行方案的主要依据是EPC总承包商提供的项目试运行计划和设计文件、操作手册。
>对于采用专利商技术或邀请试运行队实施试运行的，试运行方案应征求专利商或试运行队的意见。
(2)主要内容
>项目概况和试运行范围；
>编制依据和编制原则；
>指导思想、目标和标准；
>试运行应具备的条件；
>试运行的组织指挥系统；
>试运行进度计划；
>试运行物料平衡；
>燃料及动力平衡；
>环境保护设施的建设和投运安排；
>职业安全及工业卫生；
>试运行存在的技术难点和采取的措施。
10．1．5试运行培训服务
(1)培训内容和范围
培训服务的内容和范围包括：编制培训计划，推荐培训方法和场所，指导动态工艺模拟或计算机模拟培训，指导同类岗位的上岗培训，培训管理人员、操作人员、实验室人员、维修人员和安全保卫人员，并对其进行资格考核及鉴定等。
(2)培训计划
培训计划中应列出：培训的岗位和人员、培训目标、时间安排、培训方式、培训教材、培训地点、培训设备、培训费用等。
(3)教学培训
上岗培训之前，应先对操作人员进行教学培训，包括工艺流程、操作手册、安全、事故处理等。
(4)上岗培训
同类岗位的上岗培训，是目前普遍采用的一种方法。实习单位一般由EPC总承包商推荐和联系。上岗培训的时间，一般安排在投料试运行之前6至8个月，培训时间根据工艺的复杂程度一般为3至4个月。
10．1．6试运行准备工作
试运行准备工作应按照试运行部指定的范围和顺序，按工区或生产系统，分期、分批在相应的试运行开始前完成，于机械竣工之前全部结束。试运行准备工作应由EPC总承包商负责，内容包括设备和管道系统的内部处理以及仪表调试。设备、管道系统处理以及仪表调试应具备的条件如下：
>已按设计文件规定和有关标准规范的质量要求完成了全部安装工作，提供了各种产品合格证书、各项施工安装质量合格记录以及有关资料和文件。
>有关试验、清洗、设备的内部处理和仪表调校的方案已经批准，参试人员经过学习并能正确掌握试运行要领。
>所需水、电、汽、气等可以保证供应，仪表气源和液压油站等公用系统已能正常使用。
>所需各类临时管线、测试仪表已按规定安装完毕，测试仪器、标准样气、模拟信号发生装置以及通讯工具均已按规定准备齐全。
>在施工分包商自检合格的基础上，由EPC总承包商组织业主、施工分包商及有关部门对工程设计的漏项和缺陷、工程质量的隐患和未完工程进行清查，定人员、定任务、定措施、定时间处理的“三查四定”工作已达到规定的标准。
>试运行安全措施到位，事故处理程序、方法已制定。
10．1．7试运行
(1)预试运行
预试运行是指从机械竣工至具备投料试运行这一阶段的工作。这一阶段的主要工作是联动试车。
1)联动试车的组织
>联动试车在工程中间交接之后进行。此项工作应以业主的管理和操作人员为主进行，EPC总承包商试运行人员负责技术指导和协助，并处理联动试车中出现的施工安装问题。预试运行合格后，参加预试运行的有关部门应在规定的文件上签字确认。
>联动试车可以按单元或系统组织进行。可以按试运行顺序安排单元工程的中间交接以及整个工程的机械竣工，以缩短整个试运行的周期。不受工艺条件影响的仪表、保护性联锁和报警均属试运行范围，并应逐步投入自动控制系统。
>联动试车中暴露的问题和缺陷，由EPC总承包商会同业主和专利商(如果有)负责修改和完善。属于影响投料试运行的问题，修改后应重新进行联动试车并达到合格要求。
2)联动试车必须具备的条件
>硬件条件：试运行范围内的工程己按设计文件规定的内容及验收规范规定的标准全部完成；试运行范围内的机器、设备单机(系统)试运行、试验已经全部合格；试运行范围内仪表检测系统、自动控制系统、联锁及报警系统等符合验收规定；试运行所需的燃料、水、电、汽、气等可以确保稳定供应，各种物资、测试仪表和工具、备件皆己备齐。
>软件条件：试运行方案已经批准；业主的生产管理机构已经建立，各级岗位责任已经明确；参加试运行的人员已掌握试运行、停车、事故处理和调整工艺条件的技术，并经考核合格；试运行方案中规定的工艺指标、报警及联锁整定值已确认下达。
3)联动试车应执行的标准和有关规定
>联动试车应执行地方和行业试运行工作规范。
>试运行人员必须按岗位设置，持证上岗，服从统一的指挥。
>联动试车前应划定试运行区，无关人员不得进入。
>联动试车应按试运行方案的规定认真做好记录。
(2)投料试运行
1)投料试运行的组织
>投料试运行由业主负责组织实施、指挥调度。EPC总承包商组织试运行队、专利商和供应商指导试运行，并协助业主解决试运行中出现的问题。
>EPC总承包商的项目试运行经理、试运行工程师以及设计人员作为试运行指导，参加投料试运行，负责及时了解、研究并解决投料试运行中出现的各种技术问题。
>如果组织试运行队，则试运行队成员应编入投料试运行的各主要岗位，负责指导业主的操作人员实施正确的操作，并及时协助业主的操作人员排除各种故障。
>项目施工部应组织施工安装的技术骨干，及时排除投料试运行过程中出现的各种机械故障，并对损坏的部分进行抢修、调试。
>投料试运行的开始日期应由业主、EPC总承包商共同确定。投料试运行的时间应根据设备装置的复杂程度在合同中规定，通常为4至6个月。
>投料试运行第一步是打通流程，生产出合格产品，同时应及时消除试运行中暴露的缺陷；第二步逐步达到满负荷试生产；第三步逐渐调整达到质量指标和经济指标，为生产考核创造条件。
>投料试运行必须按照试运行方案的规定测定数据，做好记录。定程序制作各种报表、报告。
2)投料试运行应具备的条件
>硬件条件：工程交接及联动试车合格；自动分析仪表、化验分析设备已经调试合格；试运行备品、备件、工具、测试仪表和维修材料等皆已齐备；安全、急救、消防设施已经准备齐全；机、电、仪维修车间已经正常工作；事故电源、不间断电源、仪表自动控制系统已能正常运行；生产指挥、调度系统以及装置内部的通讯设施已经畅通；三废处理装置等环境保护设施已经建成，预试运行合格，具备了投用条件；水、电、汽、气已能确保连续稳定供应；原料按规定的规格数量备齐，并能确保连续稳定供应；储运系统已能正常运行。
>软件条件：与投料试运行相关的生产准备工作已全部完成；投料试运行报告和方案已经申报，并经上级主管部门批准；生产经营管理机构和生产指挥调度系统已经建立；各项规章制度、工艺规程、机电和仪表维修规程、分析规程、岗位操作法以及预试运行方案等皆已印发实施；生产指挥、管理人员、操作人员都己受过安全消防教育，经考试合格，持证上岗；岗位操作记录、试运行专用表格等已准备齐全。
3)投料试运行应执行的标准和有关规定
>执行相关行业、部门的试运行规范。
>投料试运行必须按试运行方案和操作手册进行操作，在试运行期间必须实行监护操作制度。
>除合同另有规定外，投料试运行方案由业主负责，EPC总承包商参与编制，由业主的生产管理机构负责批准、实施。
>投料试运行必须由生产指挥系统进行指挥，严禁多头领导，越级指挥。
>投料试运行必须按规定程序进行，当上一工序不稳定或下一工序不具备条件时，都不得进行下一工序的试运行。
>仪表、电气、机械维修人员必须和操作人员密切配合，在修理机械、调整仪表和电气时，应事先办理维修许可证手续，防止发生事故。
10．2工程总承包项目竣工验收
10．2．1工程总承包项目竣工验收概述
竣工验收是总承包项目建设的最后阶段，是在分项、分部和单位工程验收的基础上进行的，是全面考核项目建设工作，检查是否符合设计要求和工程质量的必要环节。规模较大、较复杂的项目，应先进行初步验收，然后进行全部工程的竣工验收。规模较小较简单的项目，可以一次进行全部工程的竣工验收。对于工程隐蔽部分和其它需要中间验收的部位，应由PMC／监理在施工过程中进行验收，并对验收内容作好详细记录并签证。此验收记录应作为竣工技术文件的组成部分。在项目竣工验收时，除验收委员会(或验收组)认为有必要外，一般不再对隐蔽工程和中间验收内容进行复查。竣工验收的依据为国家颁布的各种标准和规范、项目合同文件、项目设计文件和上级主管部门批准的各种文件。竣工验收应达到的标准见《建设项目(工程)竣工验收办法》(计建设[1990】1215号)。
10．2．2初步验收
规模较大、较复杂的总承包项目在竣工验收之前，由业主组织进行初步验收。
(1)初步验收的主要内容：
>实物与设计相对照，是否按设计图纸及己批准的设计变更，全部完成了施工和安装。
>检查环境保护、劳动安全卫生、消防等专项验收情况。
>检查竣工决算及审计完成情况。
>检查竣工资料和竣工验收文件的编制情况。
(2)初步验收程序
>在项目按合同和设计要求完工，达到竣工验收标准时，EPC总承包商应按照国家、行业及总承包企业的有关规定，整理好文件、技术资料等有关的竣工资料，经PMC／监理审查后向业主提出初步验收申请。
>验收申请通过审核后，业主组织召开初步验收预备会议，协商成立初步验收委员会(或初步验收小组)，制定初步验收工作日程。
>初步验收委员会(或初步验收小组)进行初步验收。对于发现的问题要提出要求，明确分工，落实整改措施并限定完成时间。
>初步验收委员会(或初步验收小组)编写初步验收报告。
10．2．3竣工验收
全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。
(1)竣工验收内容
根据国家发展改革委员会“建设项目(工程)竣工验收办法”和集团公司有关竣工验收的文件，总承包项目竣工验收的内容如下：
>检查环境保护、劳动安全卫生、职业安全卫生、工业卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况。
>审议审查竣工资料。
>审议审查竣工验收文件。
>现场检查整个项目的建设情况。
(2)竣工验收程序
>验收申请经审核通过后，召开预备会议，协商组成竣工验收委员会(或验收组)，确定竣工验收工作日程。
>验收委员会(或验收组)进行竣工验收。
>听取和审议业主关于项目初步验收(如果有)情况的报告。
>听取和审议PMC／监理关于项目建设情况的总结。
>听取和审议EPC总承包商有关项目的设计、采购和施工情况的总结。
>听取和审议生产单位关于生产准备和试运行情况的总结。
>不合格的项目不予验收；对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。
>对项目设计、采购、施工和生产试运行情况做出全面评价。同时对整个项目的管理做出评价。
>验收委员会(或验收组)成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会(或验收组)应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。
10．2．4竣工资料
项目竣工资料要按照《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》(DA／T 28-2002)和集团公司《竣工资料编制规定》和《竣工图编制规定》的要求编制。
总承包项目竣工资料一般包括以下方面的内容。
(1)立项文件
>项目建议书及各级批复文件；
>可行性研究报告及各级批复文件；
>专项评价方面的相关文件；
>有关前期工作的文件、会议纪要等。
(2)勘察设计资料
>勘察测量资料；
>设计资料及批文；
>与设计相关的其他文件。
(3)工程管理资料
>项目建设招标、投标文件；
>总承包合同文件；
>土地使用管理资料；
>地方政府部门有关项目建设的文件、纪要；
>与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议；
>项目开工报告及各级批复文件；
>项目管理计划与管理实施文件；
>专项验收文件；
>工程的预算、结算、决算资料等；
>项目各阶段的审计资料；
>项目HSE管理文件；
>与项目建设有关的其它文件、纪要等。
(4)物资采购资料
>物资采购招、投标及过程文件；
>物资采购合同、运输合同、协议等；
>物资采购计划与管理实施文件；
>引进材料、设备批文及商检资料；
>材料、设备验收资料；
>材料、设备的检测、试验报告；
>材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。
(5)施工资料
>EPC总承包商及分包商的执照、资质证明；
>施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件；
>现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料；
>无损检测资料：包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施工记录、无损检测报告等；
>工程施工质量检验评定资料；
>竣工图、施工总结等。
(6)生产准备及投产试运资料
>投产方案、生产准备资料；
>投产试运资料；
>试运行管理文件等。
(7)监理资料
监理有关项目设计、施工、采购、试运行情况的资料，其内容应符合国家颁布的《建设工程监理规范》中的有关规定。
(8)质量监督资料
>监督委托协议；
>质量监督计划：
>单位工程评定报告及项目评价报告等。
(9)反映项目概况和建设特点的声像资料
反映项目概况和建设特点的声像资料要符合国家颁布的《照片档案管理规范》的要求。
10．2．5竣工验收文件
竣工验收文件是项目建设的全面总结，是竣工验收的法定文件，应包括：竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设项目的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及项目竣工验收鉴定书。其中项目竣工验收报告，在总承包项目竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括项目概况，业主执行基本建设程序情况，对项目勘察、设计、施工、PMC／监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收意见等内容。项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会(或验收组)各成员共同签署。其内容包括：项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。
10．2．6质量保修期
根据国际惯例，工程通过业主的竣工验收即进入质量保修阶段。由于我国石油化工项目竣工验收比较复杂，特别对于大型项目，一般不仅通过业主组织的初步验收，还要通过国家主管部门组织的竣工验收，质量保修期开始日期可由业主和EPC总承包商在总承包合同中规定。保修期限可根据我国的相关法律在总承包合同中约定。EPC总承包商应制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系，保修工作须履行总承包合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。 第11章 工程总承包项目进度管理
一个总承包项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到其经济效益的发挥。因此，对总承包项目的进度进行有效的管理，使其达到预期的目标，是项目管理的中心任务之一。总承包项目的进度管理主要是通过进度计划编制、实施和控制来达到项目的进度要求，满足项目的时间约束。
1 1．1工程总承包项目进度管理概述
11．1．1进度管理的目的和主要任务
(1)进度管理的目的
>预测不同阶段所需的资源，以满足不同阶段的资源需求。
>协调资源，使资源在需要时可以被利用。
>满足严格的开工、完工时间约束。
(2)进度管理的主要任务
>根据合同文件、资源条件与内外部约束条件，通过建立项目的工作分解结构、活动定义、活动排序、活动时间估算制定项目进度计划。
>实施进度计划，在实施中进行跟踪检查并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整更新。
>编制进度报告，报送有关部门。
11．1．2进度管理的工作程序
如图11—1所示，为总承包项目进度管理的工作流程，它包括了进度计划编制、实施、控制的各个过程。其中PV，EV，SV是赢得值原理内容，参见本手册12．3节相关内容。
1 1．1．3进度管理的职责分工
EPC总承包商对项目进度的管理主要由EPC总承包商项目经理部的控制部来实施，其他相关部门配合。控制部的岗位设置如图11—2所示。
(1)EPC总承包商项目经理
项目经理负责审查和批准所有的进度计划，并提交给业主。审查的内容包括：
>合同中规定的目标和主要控制点是否明确。
>项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。
>设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。
>进度计划与外部条件是否衔接。
>对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。
>进度计划提出的资源要求是否能满足。
>进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。
(2)控制部1)项目控制经理
>根据项目的定义，参照EPC总承包商企业的工作分解结构体系，建立项目的工作分解结构。
>负责审核、批准、协调项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。
>审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理。
>审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理。
2)进度控制工程师
>负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。报项目控制经理审核、批准。
>根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理和试运行经理审核后，由项目经理审查批准。
>收集、审查设计部、采购部、施工部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求，并提交给项目控制经理。
>审核设计、采购、施工进度完成的百分比，并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。
>定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。
>根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。
>对项目实施过程中发生的变更，应按照“进度变更控制程序”，分析其对设计、采购、施工、试运行的进度产生的影响，并采取一定的措施。
(3)其他部门
此处的其他部门，指的是EPC总承包商设计部、采购部、施工部、试运行部。
>审核控制部编制的一级、二级进度计划。
>根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求编制和更新三级进度计划，并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。
>严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。
>向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性。
11．2工程总承包项目进度计划的编制
11．2．1工作分解结构
工作分解结构(WBS)是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。工作分解结构是各级项目管理人员对项目进行管理和控制的基础。工作分解结构通常采取按等级排列的树状结构来表达。
(1)工作分解结构的目的
>保证项目结构的系统性和完整性，分解的结果应包括项目所包含的所有工作。
>通过工作结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。
>将项目任务的重点、质量、进度、费用目标分解到各工作单元，建立完整的保证体系。
>明确地划分各单元和各项目参与者的工作界面，从而建立相应的任体系。
(2)工作分解结构的编制依据
>企业类似项目的经验；
>项目范围说明书；
>项目范围管理计划；
>批准的变更请求。
(3)工作分解结构的建立过程
>首先，工程总承包企业应建立企业标准的工作分解结构编码体系。
>然后，EPC总承包商根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。
>最后，编制“项目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。
(4)工作分解结构的成果
>更新的项目范围说明书；
>工作分解结构；
>工作分解结构词汇表；
>范围基准；
>更新的项目范围管理计划；
>请求的变更。
如图11．3所示，为某管道建设项目工作分解结构图。
图11—3某管道建设项目工作分解结构图
11．2．2项目进度计划分级
为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。根据业主对进度的要求，EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。
(1)第一级：管理层计划
主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。
(2)第二级：项目总进度计划
该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。
(3)第三级：项目实施进度计划
该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。这层计划应该达到可以实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容。其一般是由项目操作层负责监督和控制。’项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总进度计划的实现。
上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。不同的总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制。
11．2．3项目进度计划分类编制
(1)设计进度计划的编制
1)一级设计进度计划
>编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。
>主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各阶段工作的开始时间和完成时间，从而确保设计进度总目标
的实现。
2)二级设计进度计划
>编制依据是一级设计进度计划以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。
>主要用来控制各个阶段设计进度计划，包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划，并分配相应的资源，以确保一级设计进度计划的实现。
3)三级设计进度计划
>编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及项目的工作分解结构。
>由设计部编写，项目控制经理批准。
>主要用来控制各个专业的详细设计计划，以确保二级进度计划的实现。
(2)采购进度计划的编制
1)一级采购进度计划
>编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。
>主要用来控制采购开始时间和采购结束时间，从而确保采购进度总目标的实现。
2)二级采购进度计划
>编制依据是一级采购进度计划以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。
>主要用来控制分类的设备、材料采购进度里程碑，以确保一级采购
进度计划实现。
3)三级采购进度计划
>编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及设备、材料的请购单。
>由采购部编写，项目控制经理批准。
>主要用来控制所有订单的进度计划，以确保二级采购进度计划的实现。
(3)施工进度计划的编制
1)一级施工进度计划
>编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目施工部参加，项目经理批准。
>主要用来控制施工开始时间和施工结束时间，从而确保施工进度总目标的实现。
2)二级施工进度计划
>编制依据是一级施工进度计划以及项目的工作分解结构。
>由控制部编写，项目设计部、采购部、施工部、试运行部参加，项目经理批准。
>主要用来控制整个项目的施工进度，并作为设计部、采购部、试运行部编制三级进度计划的参考。
3)三级施工进度计划
>编制依据是二级施工进度计划以及项目的工作分解结构。
>由施工部编写，项目控制经理批准。
>主要用来控制所有详细施工进度计划，以确保二级施工进度计划的实现，根据工程的复杂程度，通常包括各种专业详细施工进度计划三月滚动进度计划、三周滚动进度计划、施工班组作业进度计划等。
11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制
11．3．1进度计划的实施
在进度计划实施过程中应做好以下工作：
>严格执行合同实施过程中有关进度的规定。
>控制部编制包括“设计、采购和施工进度测量程序”，对项目实施过程中的进度进行测量、分析。
>跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施。
>进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等。
>对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。
11．3．2进度计划的控制
进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制工作。进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等。
(1)进度的测量
应当建立完备的进度测量系统，它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础。进度测量的方法有：单位完成法，里程碑法等。
(2)计划进度与实际进度比较
在对进度测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较，发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题，分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防偏差的产生。计划进度与实际进度比较的方法主要有以下几种。
1)赢得值管理技术
赢得值管理技术参见本手册12．3节相关内容。
2)横道图比较法
首先用横道图编制项目进度计划，然后把在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。但是该种方法仅适用于各项工作都是以均匀的速度进行，即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的情况。
3)网络图法
网络图法是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的一种进度计划表达方式。根据不同的指标和画法，网络图可以分为双代号网络图和单代号网络图，它们在绘制、计算和优化等方面各不相同，各有特点。利用网络图表达出来的进度计划称为网络计划。网络计划能正确表达各工作之间的搭接关系，计算总时差和自由时差，进行计划方案的优化和选择。在项目实施过程中随时收集项目信息，整理后与网络计划进行比较，可以计算剩余可用的自由时差和总时差，为项目进度计划的控制与调整提供依据。
4)S曲线比较法
S曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘出一条按计划时间累计完成任务量的曲线，将项目的各检查时间完成的任务量与S曲线实际进度与计划进度相比较的一种方法。
(3)进度计划的调整优化
通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。但是，进度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。一般进度计划调整有以下方法。
1)压缩关键工作的持续时间
不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期。具体采取以下措施：
>组织措施：增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施工中还可以增加机械设备的数量。
>技术措施：采用先进的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等。
>激励措施：实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿等。
2)组织搭接作业
若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目的。当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整进度计划，以满足工期目标的要求。调整的同时还需要注意调整对费用的影响。
(4)进度预测
根据进度计划执行情况对项目进度影响做出评估后，要根据“进度趋势预测方法规定"对完成项目所需的工期做出预测。因此，在进度报告中应包括：趋势分析、风险分析，以及其他预测。EPc总承包商项目经理部应做出决策并采取措施将对进度的不利影响减少到最小程度。
11．3．3进度报告
在工程总承包项目的实施过程中，根据合同要求EPC总承包商应以日报、周报、月报等形式向业主提交进度报告。项目进度报告反映了项目实际进展情况，完善的进度报告体系是进度综合分析、进度控制以及做进度安排决策的重要前提条件。它是项目进度管理的重要工具。
(1)进度报告内容
进度报告应该包括项目进度执行情况的分析、趋势及预测。
1)项目计划执行情况分析
>总体分析，陈述此阶段所完成总承包项目的工作内容，主要是文字陈述。
>设计、采购、施工各项进度分析，主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明。
2)项目进展趋势
>设计、采购、施工各项工作的实际进度和计划进度比较。用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋 势。
>通过加权方法来统计项目整体的趋势。
3)项目进度预测
>预测设计、采购、施工各项工作的进展情况及完成日期。
>预测项目进展及完成日期。
(2)进度报告类别
根据合同要求，进度报告包括月报、周报、日报。
1)月报
项目月报是项目当月的详细报告。月报应包括以下内容：
>项目状况综述，包括：现场人员和设备记录、本月完成的主要工作、下月计划目标、进度计划执行情况、变更索赔情况、整个项目里程碑目标、存在的问题、补救措施、附件(项目一级计划、项目进度汇总曲线、项目人力图、工程变更索赔状态)。
>设计进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(设计进度曲线、设计人力图)。
>采购进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(采购进度曲线)。
>施工进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件(施工进度曲线、施工人力图)。
>质量管理。
>HSE管理。
>分包管理。
2)周报
周报应包括下列内容：
>设计方面包括成果描述及下周活动的计划等。
>采购方面包括成果描述及下周活动的计划等。
>施工方面包括叙述性的描述标准进程和阶段性成果以及下周活动的计划、安全情况总结及统计、用于施工的图纸设备及散装材料的接收等。
3)日报(施工部分)
>每日施工现场工作地点、工作内容和数量等。
>人力及设备的清单。
>施工当地的天气情况等。
11．4工程总承包项目进度计划管理技术
11．4．1横道图技术
横道图也就是甘特图，也称条形图，是描述进度计划的最常用工具。横道图将项目活动与时间的关系在纵轴上列出，项目活动时间在横轴上列出，横道线显示了每项活动的开始时间、结束时间以及活动的持续时间，另外还可以用不同的横道线把关键活动和非关键活动区分开来。横道图时间轴的单位决定着项目计划的粗略程度，根据计划层次的不同需要，可以以小时、天、周、月、年来作为度量项目进度的时间单位。
11．4．2网络技术
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它受到越来越普遍的应用，目前广泛应用网络技术的是：关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)。这两种方法的基本原理一致，即用网络图来表示所有项目工作的顺序以及它们之间的相互关系。通过网络图，可以使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。网络图可以给管理者提供丰富的信息，可以方便地进行工期和资源的优化。通过找出关键线路，从而为进度计划的调整和实施控制提供重要的依据。在网络图中各个分项活动总是交叉进行，并非简单的首位联接，且各有各的特点和重要性。对于总承包项目，非常复杂，所以网络图的绘制是比较困难的。一般都用计算机作为分析工具。
11．4．3计算机辅助技术
项目进度管理比较常用的软件有P3(Primavera Proiect Planner)和Microsoft Project。
(1)P3
Primavera Project Planner(简称P3)工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。P3是集进度计划安排、资源分配与均衡、成本控制与展示图等功能于一体的项目管理软件。用户可以在单用户模式下使用P3，也可以注册到局域网中加入到P3工作组。P3允许用户在任意层次上进行汇总，在项目中用户可以在活动、资源和WBS之间任意切换。利用P3，用户可以组织管理自己的项目与主项目以及子项目的关系；获得多种可供选择、排序和过滤活动代码以及便于详细组织与跟踪项目的用户数据项、详细网络图、条形图、纯逻辑图、用户希望的任意顺序的活动数据列、资源代码、WBS码与颜色码等。P3具有相当数量的标准报表，允许用户对每一个报表通过简单的击键与菜单选择进行剪切。真正的所见即所得特性将报表的所有一切都显示在屏幕上，用户可以利用P3软件包内的绘图与编制工具对每个报表进行客户化。其详细的使用方法请参考该软件使用手册。
(2)Microsoft Project
微软公司出品的通用型项目管理软件Microsoft PrOject系列是目前世界上比较受欢迎的项目管理软件。该软件为项目管理人员具有了对于项目的整体规划和跟踪，并按照业务需求交付相应的结果的灵活性。Microsoft Project的主要功能包括三部分：第一，创建项目(定义项目、制定项目活动计划、制定项目成本计划、制定通讯和安全性计划、优化项目计划)；第二，跟踪和管理项目(跟踪进度、管理日程、管理资源、管理盛本、范围管理、风险管理、报告项目状态)；第三，结束项目。其详细的使用方法请参考该软件使用手册。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第12章 工程总承包项目费用管理
工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一。EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益。12．1工程总承包项目费用管理概述
12．1．1费用管理的目的和主要任务
(1)费用管理的目的
费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。
(2)费用管理的主要任务
工程总承包项目费用管理的主要任务包括：
>编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。
>跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。
>根据分包策略，拟定分包项目的标底，对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。
>负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。
>编制项目年报、月报中的费用部分。
>负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。
12．1．2费用管理工作流程
(1)制定项目工作分解结构
根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法参见本手册11．2节相关内容。
(2)编制费用估算
费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。
(3)编制费用预算
费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。
(4)进行费用监测
在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC)和实现价值(EV，即赢得值)定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。
(5)编制项目费用报告
控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。
(6)进行变更和调整
针对项目实施过程中发现的问题，采取有效的措施，对原定的工程进度计划和计划费用进行调整，若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更，从而获得费用补偿。具体程序参见本手册第5章相关内容。
12．1．3费用管理的职责分工
(1)EPC总承包商项目经理
>按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。
>在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。
>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。
(2)控制部
>项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。
>进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。
>费用控制工程师：负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。
(3)其他部门
>项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。
>项目采购部：负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测。
>项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。
>项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。
12．2工程总承包项目费用计划的编制
12．2．1费用估算
(1)费用估算编制的职责分工
>EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。
>设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。
>施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。
>财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。
>控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。
(2)费用估算的分类
工程总承包项目全过程可以划分为项目决策、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、试运行等阶段。随着工程总承包项目的进行，在各个阶段开展相应的估算编制工作，即：工艺设计阶段编制初期控制估算，基础工程设计过程中编制批准的控制估算，基础工程设计完成时编制首次核定估算，详细工程设计完成时编制二次核定估算。总承包合同一般有开口价合同和固定价格合同两种，我国的总承包项目一般签订固定价格合同。开口价合同项目先后要编制三次控制估算，即：初期控制估算、批准的控制估算和首次核定估算。固定价格合同项目仅编制一次控制估算，即经总承包企业管理层批准的控制估算。控制估算是项目实施过程中相应各阶段费用控制的基准。
(3)费用估算的编制依据
控制部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算。编制项目费用估算的主要依据包括：
>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关依据)；
>工程设计文件；
>工程总承包企业决策；
>有关的估算基础资料；
>有关法律文件和规定。
控制部应与设计部密切配合，随时掌握项目的最新设计深度，根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算方法编制项目费用估算。
(4)费用估算的审核
1)审核内容
>各类费用估算是否控制在合同价格之内。
>是否根据设计任务书所规定的建设规模、建设内容来编制，编制依据是否充分。
>所参照的费用指标是否符合国家或行业规定，有无擅自更改取费标准的现象。
>生产能力是否符合批准的设计任务书的规定，工艺设备是否采用先进合理的技术。
>各项综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标对比，是否合理。
2)审核工作程序
>由控制部会同其他部门进行审核。
>审核通过后由项目经理上报总承包企业批准、备案。
3)审核方法
>查询核实法。是对一些关键设备和设施、重要装置进行多方查询核对、逐项落实的方法。
>对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟建的同类工程。
12．2．2费用预算
(1)费用预算编制步骤
1)分配总估算费用
>费用控制工程师负责将批准的控制估算分配到各记账码。
>各专业负责人负责将记账码的费用分解到工作包和工作项。
>费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规则进行。
2)制定费用控制曲线
费用控制工程师将每一工作包预算分配到工作包的整个工期中去。累积计算每段时间的费用总和，即形成费用控制曲线。
(2)费用预算的成果
1)费用计划
项目预算确定后，就要根据WBS把项目预算分配到每项具体工作中去。项目预算的分配过程就是项目费用计划的制定过程。费用计划编制可按项目费用构成分解，或者按项目工作结构分解，还可以按项目进度计划进行分解。费用计划是项目执行阶段费用控制与资金管理的基准，也是安排项目各阶段、各单项资金使用的基础。
2)费用控制曲线
费用控制曲线是费用预算的成果之一，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，是项目生命周期的某个时点为止的累积费用，主要用于测量和监控项目费用执行情况，是项目费用的控制基准和执行依据。
12．2．3费用计划的分级管理
为实施总承包项目费用控制的目标管理，EPC总承包商项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。
(1)项目费用总计划
控制部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：
>工程费用：按分项工程依次列入；
>其他工程费用；
>预备费。
项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。
(2)分项工程费用控制计划
在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。
(3)年度费用计划
根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由控制部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。
(4)季度和月度费用计划
根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金。
从(1)至(4)的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并与项目进度计划12．3工程总承包项目费用控制
12．3．1各阶段的费用控制
(1)设计阶段
费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。在设计阶段EPC总承包商的工作如下：
>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。
>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。
>EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。
>随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。
>加强设计变更控制。
(2)采购阶段
大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：
>实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。
>择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。
>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。
>合理选择采购分包商。减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。
>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。
>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。
(3)施工阶段
施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：
>建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。
>超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。
>由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。
>对于发生的变更索赔事件，注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。
>合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。
>做好施工现场管理，防范风险等工作。
(4)试运行阶段
试运行阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：
>严格根据合同规定，合理划分与业主的费用分担。
>合理安排试运行程序，提高工作效率，保证工作质量，力图缩短试运行周期。
>严格培训上岗人员，防止不合格人员上岗给项目带来的潜在风险，发生不必要的费用支出。
12．3．2工程变更的费用控制
(1)工程变更费用控制原则
>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由PMC／监理发出。
>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。
>工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。
>对设计的修改与变更应通过设计部的研究。设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序。
>采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。
(2)工程变更费用控制内容
>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪，一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作。
>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围，以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请。
>控制部在收到项目经理的指令后，在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。
>项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信息文控中心，更新相关数据库。
>密切注意变更所获得的补偿的落实情况。
工程变更的相关范围和程序参见本手册5．3节相关内容。
12．3．3费用偏差分析技术(1)费用／进度综合检测技术
本手册推行的是国际上己广泛使用的赢得值管理技术(Earned ValueManagement，EVM)。赢得值技术是指引入已完工作量的预算值，用来对项目费用／进度进行综合评估。即在项目实施过程中任意时刻已完工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将己完工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。
1)基本参数
用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项。>计划值(PV)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务的预算费用，即为按照估算
编制的费用控制曲线。
>实现价值(EV，赢得值)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，已完成的工作量按预算定额结算的费用值。它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。计算方法是实际工作进度百分比与工作包的预算值相乘。
>实际费用(AC)，指项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内己完成任务所实际花费的费用值。在每次编制进展情况报告期间，要分别按WBS中基本任务单元对照其完成工作量，分别记录其实际消耗的人工时数或费用值。按照WBS逐级汇总，并向上一层累加，获得不同层次的费用实际消耗值。
2)进度偏差
进度偏差SV=EV—PV，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。
>SV=0，表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度。
>SV>O，表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。
>SV<0，表示实际完成工作量小手计划预算值，即进度拖后。
3)费用偏差
费用偏差CV=EV—AC，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。
>CV：0，表示完成某工作量时，表示实际资源消耗等于计划值。
>CV>O，表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。
>CV 4)费用／进度综合检测的基础
项目严格的科学管理是进行费用／进度综合检测的基础。为建立这一基础，应完成下列各项工作：
>建立项目工作分解结构；
>编制切合实际的工作进度计划；
>确定人工时和费用的预算；
>建立完整的质量保证程序。
(2)费用／进度执行效果趋势预测
费用／进度执行效果的趋势预测是通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目或某项任务完工时的实际结果，以便在项目执行过程中能及时提供这方面的信息，提早进行相关控制和管理。预测按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC的方法有以下三种：
>EAC=实际支出+(总预算成本一EV)×(EV／AC)。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。
>EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。
>EAC=实际支出+剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种偶然的、特殊情
(3)费用偏差的纠正
1)费用偏差原因分析
>利用费用偏差分析技术，将各种可能导致偏差的原因列举分类，并综合分析。
>分析每种原因发生的频率(概率)及其影响程度(平均绝对偏差或相对偏差)。
>编制费用偏差原因综合分析表。
2)纠偏措施
>组织措施，明确费用管理人员的任务。
>经济措施，应从全局出发考虑问题，检查资金使用计划有无保障，是否与进度计划发生冲突等。
>技术措施，对不同的技术方案进行技术经济分析后加以选择。
>合同措施，主要是进行索赔管理。
12．3．4费用报告
在费用控制中，必须遵守费用年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测，以便做出全面的费用报告。
(1)编制费用报告的程序
>收集设计、采购、施工所实际消耗的工时作为相关信息，并估算到完工时的人工时。
>根据变更完成的状态和变更指令程序，收集已签变更令所批准的设计、采购、施工变化的实际成本信息。
>每月以收集的项目经理部、设计、采购和施工实际费用，变更状况等相关数据作为费用报告的基础，并综合费用预测，编制费用报告。
(2)费用报告的内容
费用报告中包括但不限于下述内容：
>合同／订单价格；
>现实费用状况；
>实际支出：
>完成工作量费用；
>完工尚需费用；
>预测的完工总费用；
>变更单情况；
>存在的差异；
>存在的问题及需要采取的措施。
12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算
12．4．1费用结算
(1)预付工程款
1)原则
按照合同规定，预付工程款(总额一般为合同价的10％-20％)可一次付清，也可分期支付。
2)支付程序
>EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保函、预付工程款申请表和收款收据，并提交给PMC／监理；
>业主方审核相应的依据，形成相应的记账凭证，支付预付款。
3)预付款的返还
>进度付款的累计金额达到合同价的规定比率(一般是30％-50％)，开始扣还；
>每月等额扣还；
>在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80％)时全部扣清。
(2)工程进度款
1)结算程序
>EPC总承包商提交形象进度认证单、形象进度报表、工程进度款支付申请。
>PMC／监理确认后提交业主。
>业主审核工程质量和工程进度，进行支付结算。
2)工程进度款支付申请的内容
>本月实施的永久工程价值。
>支付表中列有临时工程、计日工费等任何项目应得款。
>按合同约定方法计算，合同价款的调整；
>依据合同，EPC总承包商有权得到的其它款项(如索赔、变更费用等)。
3)工程进度款支付额度
>对于固定价格合同，进度款的支付依据合同的规定，可以按月支付也可以按其他固定时间间隔来支付。
>工程竣工验收并办理了正式移交手续后，工程价款一般结算到95％，其余5％作为保修金，待工程质保期满后结清。
(3)竣工结算
1)竣工结算的依据
>工程竣工验收报告和竣工验收证明；
>工程总承包合同；
>施工图纸、变更通知单；
>现行的相关定额及规定；
>其它相关技术资料。
2)竣工结算程序
>EPC总承包商在分部、分项工程完工后，按照PMC／监理规定的格式编写工程竣工验收报告书、工程结算书、填写工程结算申请单，整理已完TI程竣工图及现场有关变更单。
>PMC／'N理出具工程质量、工程量、各项变更单是否真实的证明。
>业主复核PMC／监理意见，审查结算书。
>上报上级审计部门进行结算书和财务审计，并出具审计意见和决定。
>业主根据工程审计批复和以上内容，确认工程成本。
>工程竣工结算书经过确认后，办理工程价款的最终结算拨款手续。
12．4．2竣工决算
竣工决算是反映项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。建设项目竣工后，业主按照国家的有关规定编制竣工决算报表，一般的情况下业主会要求EPC总承包商编制竣工决算表的草案。
(1)竣工决算的编制步骤
>收集整理有关编制依据性的文件资料。
>工程对照、核实工程变动情况，重新核实工程造价。
>清理各项财务、债务和结余物资。
>填写竣工决算表。
>对工程造价进行对比分析。
>上报审查。
(2)竣工决算表内容
>竣工决算说明书，包括工程简介、概算批复及其执行情况、资金筹措情况、资金管理及工程结算情况、财务竣工决算情况、交付使用资产情况。
>报表，包括竣工工程概况表、工程概算执行情况表、竣工决算财务总表、竣工工程建设成本表、交付使用资产表。
(3)竣工决算的审查
>根据批准的设计文件，审查有无计划外的工程项目。
>根据批准的概(预)算或包干指标，审查建设成本是否超支，并查明原因。
>根据财务制度，审查各项费用开支是否符合规定。
>报废工程和应核销的其它支出中，各项损失是否经过有关机构审批同意。
>历年建设资金投入和节余资金是否真实准确。
>审查和分析投资效果。
>新增资产价值确定。
本章内容涉及文件清单祥见附录一。 第13章 工程总承包项目质量管理
质量管理是工程总承包项目管理工作的一项重要内容，总承包项目质量管理不能仅仅体现在项目施工阶段，还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。集团公司的质量管理坚持“质量第一、用户至上、质量兴企、以质取胜”的方针，积极推行IS09000管理体系，努力提高项目质量。
13．1工程总承包项目质量管理概述
13．1．1质量管理的目的和主要任务
(1)质量管理的目的
>满足合同要求。
>建设优质工程。
>降低项目的风险。
(2)质量管理的主要任务
>建立完善的质量管理体系，并保持其持续有效。
>按照质量管理体系要求对项目进行质量管理，并持续改进。
>对涉及质量管理的各种资源进行有效的管理。
13．1．2质量管理的职责分工
EPC总承包商对项目质量的管理主要由EPC总承包商项目经理部的质量部来实施，其他相关部门配合。质量部的岗位设置如图13．1所示。
(1)EPC总承包商项目经理
>负责建立、实施、持续改进质量管理体系，并做出有效性承诺。
>负责制定EPC总承包商项目经理部质量方针和目标，并应确保在EPC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后应能在部门的层次上展开，各分质量目标应与总质量目标相一致，并可测量和考核。
>确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源。
>批准发布质量计划。
>主持管理评审，对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。
(2)质量部
1)项目质量经理
>协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。
>负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。
2)质量管理工程师
>协助项目质量经理编制和维护项目质量手册和项目质量计划工作。
>协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。
>负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。
>负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实施。
>制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验，并负责签发检验报告。
>负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果。
>按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。
>组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施，负责事故报告的编写。
>按照“质量报告编制规定"的要求编制质量报告。
(3)其他部门
>设计部按合同完成规定的设计内容，并达到规定的设计深度，对设计水平、设计质量和执行法规、标准全面负责；确保整个设计过程始终处于受控状态，对设计变更应严格控制并要记录存档。
>采购部对设备、材料的质量负责，对设备、材料供应商的评价和选择。有权拒绝不合格或质量证明文件不全的材料、设备与零配件，对甲方供材，严格按照合同规定进行查收、检验、运输、入库、保存、维护。
>施工部应实施所有防止不合格品发生的质量控制工作，制定有效的纠正和预防措施，验明并改正施工中的不足，不得擅自提高或降低质量标准的行为。
>各部门应将分包工程纳入项目质量控制范围。
>各部门维护质量管理体系运行。
>各部门按质量管理体系文件要求填写、上报各种记录。
>各部门开展质量管理活动，进行相关质量培训。
>各部门在项目实施过程中互相协调，配合处理出现的质量问题。
13．2工程总承包项目质量管理体系
13．2．1质量管理体系的总体要求
EPC总承包商应建立质量管理体系，并形成文件，在项目实施过程中必须遵照执行并保持其有效性EPC总承包商负责其内部各个部门的协调，组织协调、督促、检查各分包商的质量管理工作。各分包商也应相应建立其质量管理体系，并接受EPC总承包商的审核，同时接受业主、PMC／监理的监督和审核。EPC总承包商进行质量审核，及时发现质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。
13．2．2质量管理体系的文件要求
(1)文件要求
项目质量管理体系文件由以下三个层次的文件构成：
>质量手册；
>按项目管理需要建立的程序文件；
>为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管理作业文件，如：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。如图13-2所示，为工程总承包项目质量体系文件框架。
(2)文件控制
质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应予以控制。文件控制具体参见本手册第17章相关内容。
(3)记录控制
为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理过程中得到控制，EPC总承包商项目经理部信息文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。
需要控制的质量记录有：
>各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录。
>不合格处理报告记录。
>质量事故处理报告记录。
>质量管理体系运行、审核有关的记录。
>设计、采购、施工、试运行有关的记录。
记录要符合下列要求：
>所有记录都要求字迹工整、清晰、不易褪色。
>记录内容齐全、不漏项，数据真实、可靠，签证手续完备、符合要求。
>质量记录必须有专人记录、专人保管、定期存档，具有可追溯性。
>对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执行。
>记录应设保存期。
>记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。13．2．3质量管理体系建立程序
(1)质量管理体系的建立过程
>确定项目的质量目标：
>识别质量管理体系所需的过程与活动；
>确定过程与活动的执行程序：
>明确职责分工和接口关系；
>监测、分析这些过程。
(2)质量管理体系编制顺序
质量管理体系文件的编制顺序有三种：
>先编制质量手册，再编写程序文件及作业文件。
>先编写程序文件，再编写质量手册和作业文件。
>先编写作业文件，然后编程序文件，最后编写质量手册。
不同的编制方法，有不同的特点，应该根据总承包项目的特点和编写人员的能力等各方面的因素来决定选用哪种方式。
(3)质量管理体系文件的编制流程
如图13．3所示，为质量管理体系文件编制流程图，详细描述了如何进行
质量管理体系文件的编制，直至正式运行。
图1 3-3 质量管理体系文件编制流程图
13．3工程总承包项目资源管理
在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素。
13．3．1人员的管理
(1)总则
EPC总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力。根据各种不同的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。
(2)人员能力培训
>人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件，EPC总承包商要建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。
>EPC总承包商切合项目的实际需要制定培训方式、方法和内容，通过培训使项目参与人员增强质量意识，提高质量的知识和技能。
>EPC总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们掌握工程质量的政策、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现和创国家优质工程目标的实现。
>EPC总承包商对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。
>EPC总承包商要特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。
13．3．2设备材料的管理
在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制，政府质量监督站、业主、PMC／监理、EPC总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。
13．3．3施工方法与施工工艺的管理
>EPC总承包商根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报PMC／监理审查。
>施工方法、工艺应符合国家的技术政策，充分考虑总承包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则。
>施工方法、工艺要有较强的针对性、可操作性。
>施工方法、工艺应考虑技术方案的先进性，适用性以及是否成熟。
>施工工艺应考虑现场安全、环保、消防和文明施工符合规定。
>施工部门严格按照PMC／监理审查通过的施工方法、方案、工艺等进行施工。
>如需变更，应对变更部分重新编写施工组织设计，选取施工方法、方案、工艺等，并报PMC／监理审查。
13．3．4机械设备以及基础设施的管理
(1)机械设备管理
>机械设备的选择，应考虑机械设备的技术性能、工作效率、工作质量、可靠性和维修的难易、能源消耗，以及安全、灵活等方面对项目质量的影响与保证。
>应保持机械设备的数量以保证项目质量。
>要按照项目进度计划安排所需的机械设备。
(2)基础设施管理 ；
为了满足项目建设的需要，并符合国家法律、法规的要求，EPC总承包 商要对所需要的基础设施进行确定、提供和维护。基础设施包括所有工作场所、通讯设备、运输设备、控制和检测设备及生产、管理所需的硬件和软件、以及其它支持性服务设施等。
13．3．5环境因素的管理
>EPC总承包商提供的工作环境要体现“以人为本”的原则，并且符合国家、行业有关规范要求等。
>EPC总承包商应严格按照实现工程所要求的条件提供项目工作环境。EPC总承包商应要求各分包商识别和研究可能影响工作环境的因素，采取适当的措施，达到要求的水平。
13．4工程总承包项目质量控制
13．4．1质量计划
(1)目的
编制质量计划的目的在于：确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求，并以此作为质量监督的依据。EPC总承包商项目质量经理应根据项目的特点，负责质量计划的编写、实施和维护。
(2)质量计划编制依据
>合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。
>项目实施计划。
>相关的法律、法规及技术标准、规范。
>质量管理体系文件及其要求。
(3)质量计划编制原则
>质量计划是针对项目特点及合同要求，对质量管理体系文件的必要补充，体系文件已有规定的尽量引用，要着重对具体项目及合同需要新增加的特殊质量措施，做出具体规定。
>质量计划应把质量目标和要求分派到有关人员，明确质量职责，做到全过程质量控制，确保项目质量。
>质量计划编制应简明，便于使用与控制。
(4)质量计划的内容
质量计划一般由封面、批准页、目次、适用范围、引用标准、编制依据、质量目标、定义、正文、附录等部分组成。其内容如下：
>项目概况。
>项目需达到的质量目标和质量要求。
>编制依据。
>项目的质量保证和协调程序。
>以质量目标为基础，根据项目的工作范围和质量要求，确定项目的组织结构以及在项目的不同阶段各部门的职责、权限、工作程序、规范标准和资源的具体分配。
>说明本质量计划以质量体系及相应文件为依据，并列出引用文件及作业指导书，重点说明本项目特定重要活动(特殊的、新技术的管理)及控制规定等。
>为达到项目质量目标必须采取的其他措施，如人员的资格要求以及更新检验技术、研究新的工艺方法和设备等。
>有关阶段适用的试验、检查、检验、验证和评审大纲。
>符合要求的测量方法。
>随项目的进展而修改和完善质量计划的程序。
13．4．2过程质量控制
总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计质量控制、采购质量控制、施工质量控制、试运行质量控制等，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承包项目的各个环节，取得良好的质量效果。
(1)设计质量控制
设计部是设计质量控制的主管部门，应对设计的各个阶段进行控制，包括设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认等，并编制各种程序文件来规范设计的整个过程。相关内容参见本手册第7章相关内容。
(2)采购质量控制
EPC总承包商采购部是采购的管理和控制部门，应编制“物资采购控制程序”来确保采购的货物符合采购要求。
1)采购前期
>应根据不同的采购产品对EPC总承包商项目实现过程的影响，以及对最终产品的影响，将物资分类。
>应根据物资的重要性，采购部组织评价，拟定合格的供应商，然后根据合同约定，由业主或者自行确定供应商。对供应商的评价和选择应考察供应商单位资质、经验、履约能力、售后服务能力等，并应保持持续的跟踪评价，减少因采购导致的风险。
>EPC总承包商采购部负责确定采购要求，在与供应商沟通之前，确保规定的采购要求是充分和适宜的。
2)物资加工过程
>要求供应商按照采购货物的特点建立并严格执行质量管理体系，采购部按照有关条款对各供应商的质量管理体系进行审核。
>对于供应商承担的质量职责，EPC总承包商项目经理部要在与供应商达成的采购合同中给予明确。
>EPC总承包商项目经理部委托驻厂监造，并授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展，监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划、监造实施细则并编制相应的程序以规范工作。
3)采购物资的验证
>在采购合同中应明确物资验证方法，验证工作由采购部组织。
>根据国家、地方、行业对各种物资的规定、物资重要性的不同，确定对物资的抽样办法、检验方式、验证记录等。
>对验证中发现不合格品，应编制“不合格品控制规定”进行规定处理。
(3)施工质量控制
1)施工前管理
>建立完善的质量组织机构，规定有关人员的质量职责。
>对施工过程中可能影响质量的各因素包括各岗位人员能力、设备、仪表、材料、施工机械、施工方案、技术等因素进行管理。
>对施工工作环境、基础设施等进行质量控制。
2)施工过程中管理
>EPC总承包商项目经理部应编制“产品标识和可追溯性管理规定”对进入现场的各种材料、成品、半成品及自制产品，应进行适当标识。
>进入施工现场的各种材料、成品、半成品必须经质量检验人员按物资检验规程进行检验合格后才可使用，EPC总承包商项目经理部应．编制“产品的监视和测量控制程序”进行规定。
>在施工过程中发现的不合格品，其评审处置应按“不合格品控制规定”执行。
>编制“监视和测量装置控制程序”，对检验、测量和试验设备进行有效控制，确保其处于受控状态。
>对参与项目的人员进行考核、对施工机械、设备进行检查、维修，确保能够符合施工要求。
>在施工过程中，对施工过程及各环节质量进行监控，包括各个工序、工序之间交接、隐蔽工程、并对质量关键控制点进行严密的监控。
>对于施工过程中出现的变更应制定相关的处理程序。
>应编制“施工质量事故处理规定”对发生的质量事故进行处理。
(4)分包质量控制
分包质量控制，参见本手册第16章相关内容。
(5)试运行质量控制
>逐项审核试运行所需原材料、人员素质以及其他资源的质量和供应情况，确认其符合试运行的要求。
>检查、确认试运行准备工作已经完成并达到规定标准。
>在试运行过程中，前一工序试运行不合格，不得进行下一工序的试运行。
>应当编制有关试运行过程中出现质量事故的处理程序文件。
>应实施试运行全过程的质量控制，监督每项试运行工作按试运行方案实施并确认其试运行结果，凡影响质量的每个环节都必须处于受控状态。
>对试运行质量记录应按“记录控制程序”的有关规定收集、整理、编目和组织归档，并提交试运行质量报告。
13．4．3测量、分析和改进
(1)总则
>EPC总承包商项目经理部质量部负责策划并组织实施项目的测量、分析和改进过程，确保质量管理体系的符合性和有效性。
>EPC总承包商项目经理部应充分收集体系审核中发现的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统计技术，分析原因，采取纠正和预防措施，以达到持续改进的目的。
(2)测量
1)顾客满意调查
>质量部负责对顾客满意度的信息进行监视和测量，确保质量管理体系的有效性并明确可以改进的方面。
>对顾客信息进行分类并收集与顾客有关的信息，包括对顾客的调查、顾客的反馈、顾客的要求、顾客的投诉等。
>EPC总承包商项目经理部其他部门应及时将收集到的信息传递到质量部，由质量部负责对信息进行整理汇总，进行统计分析，得出定性或定量的结果，对于顾客不满意的问题，质量部应组织相关部门进行原因分析，责成有关部门采取纠正或预防措施，并跟踪实施效果。
2)内部审核
>质量部编制并组织实施“内部审核控制程序”，按照程序的规定进行内部审核，以确定质量管理体系是否满足标准的要求，是否有效地实施和保持。
>在内部审核前，应按照“内部审核控制程序”的要求组织内部审核小组，编制具体的内审计划，准备工作文件和记录表格，包括：内部审核计划、检查表、不合格报告、内审报告、纠正／预防措施表、会议签到表等，在准备工作已经做好后，开始进行内部审核。
>审核员的选择和审核任务的安排应确保审核过程的客观性、公正性和独立性。审核员不能审核自己的工作。
>通过面谈、现场检查、查阅文件和记录、观看有关方面的工作环境和活动状况，收集证据，记录观察结果，评价与质量管理体系要求的符合程度，确定不合格项。
>汇总全部不符合项、进行评定，总结审核结果并编写审核报告，对质量管理体系运行的情况及实现质量目标的有效性提出审核结论，并提出纠正、改进建议。
>对于不合格项，分析不合格原因，制定纠正措施计划，经批准后实施。质量部对实施情况进行跟踪，发现问题时，及时协调解决。纠正措施完成后，对纠正措施的有效性进行验证。
>内部审核完成后，将审核的全部记录汇总整理后交质量部，质量部按“记录控制程序”的有关规定收集和保存。
3)产品的监视和测量
>质量部编制并组织实施“产品的监视和测量控制程序”，按照程序的规定对项目全过程进行测量和监视，保证项目每一道工序使用合格产品，以确保使用的过程产品从原材料进货到项目竣工时的项目质量，达到设计和合同要求的质量标准。
>对进场的各种材料都必须按物资检验规定进行验证，内容包括：观察材料的外观质量、产品标牌、规格、型号及数量，审核产品质量证明文件，如合格证、出厂证明、试验报告等，并进行登记、保管。
>使用前对必须进行复检的材料要及时进行复检，未经复检或复检不合格的材料禁止投入使用。
>施工前，施工部门制订监视和测量计划，规定监视和测量方法、评定标准、使用的设备。
>施工过程中，必须按质量监视和测量计划的内容进行工序监视和测量。未经监视和测量的工序和过程产品，不得进入下一道工序，除非有可靠追回程序的，才可例外放行，但必须随后补作检验。放行的工序必须经主管领导批准。
>隐蔽工程经检查符合要求后，做好隐蔽工程验收记录，经各方签字同意隐蔽后，方可进入下道工序。
>对于需要过程试验项目，必须经过检验合格后才能进入下道工序。
>总承包项目完成合同内容后，要进行最终监视和测量，其前提是确认所有前面工序的监视和测量均已完成，且满足规定要求后方可进行最终监视和测量。
>在产品监视和测量中发现的不合格，按EPC总承包商项目经理部“不合格品控制规定”处理。
>对总承包项目进行的各阶段的监视和测量，都要按建设部和行业各级主管部门文件和EPC总承包商项目经理部“记录控制程序”的规定记录、收集、整理、归档。
(3)数据分析
>质量部负责编制并组织实施“数据分析控制程序”，确定、收集和分析相关数据以证实项目质量管理体系的适应性和有效性。这些数据包括：在测量过程中得到的数据以及从其他渠道获得的数据。
>质量部负责确定分析数据所使用的统计方法，对应用统计技术的人员，按有关要求进行培训，各部门根据使用要求，选用适当的统计方法，质量部负责指导。
>对于收集的质量数据用适当的统计技术进行处理后，质量部根据分析提供信息，通过这些信息可以发现问题，进而确定问题产生的原因，并采用相应的纠正／预防措施。同时，利用这些信息确定质量管理体系的适宜性和有效性，并确定改进的方向。
(4)改进
>EPC总承包商项目经理部应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审等选择改进机会，持续改进质量管理体系的有效性，以便向顾客提供稳定的满意的工程和服务。
>质量部负责对日常改进活动的策划和管理，质量部负责组织各部门进行策划，编制质量改进计划，经审核批准后组织实施。
>对质量管理体系运行和项目实施全过程中己发现的不合格的现象，EPC总承包商项目经理部应采取纠正措施，并对纠正的有效性进行评定，直到有效解决问题。对此，质量部应制定并组织实施“纠正措施控制程序”。
>为消除产生问题潜在原因，防止发生不合格，确保质量管理体系有效运行，质量部应制定并组织实施“预防措施控制程序”，质量部应按照规定组织其他部门分析产生潜在不合格原因，确定采取的预防措施，预防措施实施后，各部门对预防措施的实施情况及其有效性进行评价，并上报质量部，由质量部组织有关人员进行验证，做出验证结论，确认预防措施是否有效。
>采取纠正措施和实施预防措施实施记录由质量部负责按“记录控制程序”的规定收集、保存。
>引起的质量管理体系文件的修改，具体按“质量文件控制规定，，的规定实施。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第14章 工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。
14．1工程总承包项目HSE管理概述
14．1．1 HSE管理的目的和主要任务
(1)HSE管理的目的
>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。
>降低项目的风险。
>促进项目的可持续发展。
(2)HSE管理的主要任务
>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。
>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。
>加强对HSE管理必需的资源进行管理。14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。
(1)EPC总承包商项目经理
>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。
>负责HSE方针和目标的全面建立和实施。
>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。
>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。
>对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。
(2)HSE部
1)项目HSE经理
>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。
>负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。
>组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。
>监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。
>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。
>负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。
>负责HSE记录的规范化及统一协调工作。
2)安全管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。
>负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。
>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。
>负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。
>参与对各分包商HSE的评价与管理。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。
3)健康管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。
>贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。
>建立项目参与人员的健康档案。
>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。
>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价
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4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。
>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。
>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。
>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。
>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。
>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。
4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。
>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。
>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。
>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等
(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。
>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。
>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。
(4)财务部
>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。
>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。
>负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。
>参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。
>负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。
>负责应急资金的落实。
>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。
>参与HSE管理体系的审核。
(5)信息文控中心 ．
>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。
>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。
>负责本部门人员的能力评价和培训工作。
>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。
>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。
(6)其他部门
其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。
>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。
>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。
>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。
>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。
>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。
>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。
>各部门对本部门人员进行技术指导、培训。
>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。
>各部门对于变更，进行专业的指导和监督。
>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。
>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。
>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。
>各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责
14．2工程总承包项目HSE管理体系
14．2．1 HSE管理体系概述
进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。
>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。
>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。
>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。
14．2．2 HSE管理体系建立的步骤
总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。
14．2．3 HSE管理体系要素
(1)领导和承诺
集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。
1)职责
>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。
>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。
>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。
>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。
2)承诺的原则
EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。
3)承诺的内容
>承诺遵守法律法规。
>承诺污染和事故的预防。
>承诺为HSE管理提供必要的资源。
>承诺持续改进。
(2)方针和目标
集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。 ．
集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。
(3)组织机构，资源和文件
1)组织机构
参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。
2)资源
为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。
资源配置的依据：
>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。
>总承包项目的建设规划和发展战略。
>总承包项目的HSE管理体系方针、目标。
>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。
资源配置的原则：
>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。
>依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。
>合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。
>节约资源。 ．
资源配置的程序：
>资源配置计划的编制和审批。
>资源配置计划的实施与监督。
>根据具体情况对资源配置计划进行变更。
3)文件
为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。
HSE文件管理的对象包括：
>HSE管理手册。
>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。
>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的内容包括：
>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。
>文件和资料的编号。
>文件和资料的批准和发布。
>文件和资料的发放和保管。
>文件和资料的更改与换版。
>文件和资料的归档。
(4)评价和风险管理
为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。
(5)规划
为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。
1)HSE设施完整性管理
目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。
HSE设施管理的主要内容：
>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。
>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。
>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。
>施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。
>施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。
>特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。
>HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。
2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：
>各种控制危害和消减风险的措施。
>特殊、危险作业操作程序。
3)变更管理
目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。
4)应急管理
目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。
应急管理包括：
>建立应急指挥系统：
>收集与传递应急信息；
>编制应急反应计划；
>建立应急保障系统；
>应急培训与演练；
>应急善后处理。
(6)实施和检测
在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。
1)监测管理
>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。
>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。
2)HSE记录管理
通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。
3)纠正和预防措施管理
对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。
纠正和预防措施管理的程序：
>不符合信息的收集；
>不符合的确认；
>不符合的分级与确认；
>不符合项的处置及纠正、预防措施。
4)事故报告和调查管理
应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。
事故报告和调查管理程序：
>事故的分类和分级；
>事故报告编制和报送管理；
>事故的调查；
>事故的处理：
>事故的建档。
(7)评审
通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。
评审的程序：
>编制评审计划；
>评审前准备，包括受评审方的准备；
>评审具体实施；
>对不符合进行纠正；
>纠正措施的跟踪和验证：
>编写评审报告体系的总体分析和报告。
14．3工程总承包项目HSE管理内容
14．3．1健康管理
(1)总则
工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。
(2)健康管理内容
1)职业卫生管理
>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。
>所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。
>所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。
>要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。
2)健康监测
>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。
>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。
>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。
>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。
3)劳动防护用品管理
>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。
>所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。
>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。
>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。
>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理
>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。
>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。
>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。
5)医疗措施与急救
>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。
>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。
>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。
>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。
14．3．2安全管理
(1)总则
安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。
(2)安全管理内容
1)安全生产责任制
以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。
>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。
>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。
2)安全生产管理
>对所有员工定期进行安全培训。
>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。
>项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。
>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。
>对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。
>对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。
>对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。
>对重点要害部位进行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。
3)安全生产奖惩
>应设立项目安全生产奖励资金，在年度预算中应核定。
>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。
>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。
14．3．3环境保护管理
(1)总则
在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。
(2)环境保护管理内容
在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。
1)设计阶段
在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。
2)采购阶段
所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。
3)施工阶段
施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面：
>废弃物、垃圾的处理；
>危险物溢出的预防与控制；
>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理；
>文物、古迹的管理； ‘
>人工林、天然林和自然保护区的管理；
>水源、湿地、河流保护的管理；
>河道、路面影响控制；
>水土保持的控制；
>地貌恢复。
4)试运行阶段
环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。
14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展
可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。
14．4．1项目可持续发展的影响因素
(1)项目的经济效益
在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。
(2)项目资源利用情况
资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。
(3)项目的可改造性
项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。
(4)项目环境影响
任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。
1)对自然环境的影响
对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。
2)对社会环境的影响
对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。
3)对生态环境的影响
项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。
(5)项目科技进步性
项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。
(6)项目的可维护性
项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。
14．4．2项目可持续发展的内容
在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。
(1)培训和教育
教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项：
>员工的能力和技术特征；
>监督和管理能力；
>岗位和岗外培训；
>特殊环境下的行为；
>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。
(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。
>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。
>循环使用建筑材料，诸如木材、土等。
>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。
(3)给社区带来效益
EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。
>建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。
>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。
>最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。
>购买当地物资。
>循环使用材料并购买可再利用的材料。
(4)尊重和保护人
应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．
>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。
>尽可能少的打扰当地居民。
>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。
>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。
(5)减少环境影响
应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项：
>在项目运行中有效地管理废物和污染物。
>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。
>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。
(6)考虑实施的可行性
在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用：
>成本；
>复杂性；
>技术可靠度；
>对进度的影响；
>需要培训的程度。
本章内容涉及的文件清单祥附录一。
第15章 工程总承包项目风险管理
在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险。为了避免和减少风险因素对工程造成的各种影响，在项目实施整个过程中必须进行风险管理。风险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程顺利实施的各种影响因素进行识别、评价和衡量、预防、控制的过程。
15．1工程总承包项目风险管理概述
15．1．1总承包项目的风险
风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项目的风险如下：
>自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。
>社会风险：战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。
>人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。
总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担，并体现在双方所签合同中。EPC总承包商的部分风险可通过签订分包合同合理转移给分包商。
15．1．2风险管理的特点、目标与原则
(1)风险管理的特点
>复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复杂，风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益也更显著。
>社会性：总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相互关系复杂。
>全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来；二是对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；三是全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调；四是项目各参与方应协调配合进行风险管理。
(2)风险管理的目标
>在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。
>采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消除。
>尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务。
(3)风险管理的原则’
>把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险因素。
>随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。
>工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因素，并齐心协力控制风险因素。
>充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。
>项目应当追求最大的效益，而不是让风险降到最低。
>业主和EPC总承包商需要合理分担并共同应对风险。
15．1．3风险管理的职责分工
(1)EPC总承包商项目经理项目经理是风险管理的第一责任人。
(2)EPC总承包商项目经理部各部门
>控制部是EPC总承包商风险管理的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是制定风险管理策略并设计风险管理流程；二是在项目实施过程中把握全局，与各部门密切合作实施风险管理；三是协调其他各参与方的风险管理。风险管理工程师协助项目控制经理对项目风险管理工作进行组织与协调。
>其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险管理，并接受控制部的监督和审查。各部门经理是其职责范围内的风险管理负责人。
15．2工程总承包项目风险管理流程
15．2．1风险识别．
风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类，最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。
(1)风险识别范围和原则要求
>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。
>了解各种风险发生后果的详细状况。
>综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法，及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息。
>风险的识别必须是一个连续动态的过程。
(2)风险识别程序
>各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”，报控制部。控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表”和“初步风险清单”进行核查、评审。
>风险识别最终建立“风险目录摘要”，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。 EPC总承包商常遇见的风险如表15-1所示。
表15．1 EPC总承包商的风险
风险来源 风险因素
国有化、没收和征用。
社会管理风气不正，如权力部门腐败等
政治
方面
政策多变，如与总承包项目相关的法律和规章的变化等
法制不健全
面临经济制裁与禁运
对外关系反常
强烈的排外情绪
耜付倚铒’
通货膨胀或紧缩
汇率、利率变动幅度大
留易巨额逆差
环 经济 国际市场价格竞争力差
境 方面 市场动荡，如商品价格不稳定等
风 绎济结构不合理，如经济单一等
险 国内绎济形势恶化
倚锌繁莺
绎济基础薄弱
橙咨环堵恶劣，如投机充斥等
商务 I而目橙咨方向偏差，如投资决策错误，投资收益低下等
I币目产品或服各在市场上没有竞争力
方面
项目所存地区贸易保护主义
当抽仑、Ip的高破产率
宗教势力强
社会 社会治安等
方面 料会道德败坏
它化素质低下
恶劣的自然条件，如洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力等
自然 每杂的T稗地质条件，不明的水文气象条件
恶劣的气候
方面
恶劣的现场条件，施工现场条件变化
旆_广对环墙的影响
设计
设计内容不全，设计缺陷、错误和遗漏
规范标准不恰当
耒老虑士lbl盾条件、施工可行性
方面
T萝设计未达到先进性指标
技 T梦流；}旱不合理、技术不完善，未考虑操作安全性、质量要求
术
风
险
采购
方面
不善于掌握采购机会
物资供应渠道单一
设计和采购不能很好衔接
票IjJ幻和施T衔接不当
施工 施工技术落后 方面 工人和技术人员违反操作规程
不合理的施工技术和方案
施工安全措施不当
施工机具、设备、机械装置失灵
应用新技术新方案的失败
未考虑场地情况
没有后备方案
决策 信息处理不当
中介与代理不能满足预期要求
阶段
投标报价策略错误
工程管理：跨国项目管理经验不足；不善于用科学方法管理工程，拖延工
期；材料浪费；施工质量不合格导致返工；项目管理技术落后；资源分配
不匹配：施工组织不得法；完工交接不畅等。
组
织 计划：各类项目计划制定不够科学合理，缺乏操作性或指导性；实施中没
有发挥应有的作用，与现场脱节或频繁变动；工程变更管理控制不力等。
管
理
风
险 组织及协调：项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的不合理匹
配导致项目执行的困难；由于业主和有关方面的协调不足而导致的风险：
EPC总承包商内部协调不足；后方不能及时支持和满足前方一线作业需求
等。
缔约
与履
行阶 人员管理：与业主配合不到位；EPC总承包商内部一般工人、技术人员、
管理人员的素质不高、知识与技能不足；团队合作和人员激励不当，不能
调动人员的积极性，人工效力得不到有效发挥；不能随时办理人员进场退
场手续；对劳务人员管理方法欠妥等。
段
物资管理：原材料、半成品、成品或设备供货不足或拖延；数量差错或质
量规格有问题；特殊材料和新材料的使用问题；过度损耗和浪费；施工设
备供应不足，类型不配套，选型不当；安装失误；不懂得资金的时间价值
等。
合同管理：合同条款缺陷把握不够，如签订不平等条款，定义不准确，合
同条款遗漏或含糊不清，未吃透合同条款就急欲签约，签约人动机不纯：
合同表达有误；工程变更、违约；缺乏常识和经验，不善于随机应变；对
对方的各种图谋不能及时识别；对索赔、避税、调值及利用风险和防范风
险缺乏应有的知识和策略等。
财务管理：不善理财；筹款、收款不及时；不能很好的保护保函等。
其它：对外询价知识经验缺乏；对分包商的管理没有经验；对HSE认识不
足、措施不力等。
国内工程和涉外工程的总承包项目风险各有所侧重，重点和概率不一。国内工程的核心风险有自然方面、财务管理等。涉外工程的核心风险有采购管理、合同管理等。
15．2．2风险评价
风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。
(1)风险评价职责
>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批。
>职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报控制部。
>总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报控制部。
>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告”上报控制部。
(2)风险评价程序
>各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、集团公司方针目标及其企业标准等，提出判别准则。
>对已确定或已识别的风险进行分类和整理，并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。
>最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15-1所示。
15．2．3风险响应
风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。
(1)项目前期
在项目前期控制部要编制“风险管理计划”，并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：
>风险管理的方法、工具和数据信息来源；
>风险管理小组人员岗位和职责：
>风险管理的费用；
>实施风险管理过程的频率和时间；
>风险报告格式和内容要求；
>风险应急预案、替代方案的内容和格式。
(2)项目实施阶段
风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响，降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支。具体风险响应程序如图15．2所示。
(3)风险应对策略
1)公平的风险分配
风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和EPC总承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也 很有效。风险分配的原则如下：
>责、权、利的平衡；
>风险分配给容易控制的一方；
>对于难以预计的风险，应由业主承担；
>应符合国际工程惯例。
2)风险应对手段应对风险可从三方面考虑：改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小。风险应对手段如下：
>风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高，且对此风险有足够的认识时，这种策略才有意义。
>风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。
>风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接收的临界值。
>风险自留：由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险。
>风险利用~EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。
3)在项目不同阶段的应用
>合同谈判前：风险回避手段表现为主动放弃该项目或改变项目目标。风险削减手段表现为组建联营体等。
>合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决，还可能通过增设保值条款、增设风险合同条款、增设有关支付条款来解决等。风险转移手段表现为财务型非保险转移(如免责约定、保证合同)，保险。
>合同实施阶段：风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC总承包商通过建立内部意外损失基金、从外部取得应急贷款或特别贷款等基金筹措方式对自留风险进行处理等。风险利用手段表现为索赔、通过市场调剂外汇、赚取外汇差价等。对于项目中出现的进度管理的风险，要及时对进度计划进行调整和优化以应对，具体内容参见本手册11．3节相关内容。工程变更引起的费用管理的风险，通过加强费用控制以应对，具体内容参见本手册12．3节相关内容。
15．2．4风险监控
风险监控就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。
(1)风险监控的范围和原则
>全面监控各类风险的原有状态改变与否，并做出趋势分析。
>风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措施，或修改项目风险管理计划。
>持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风险管理过程。
(2)风险监控程序
>总承包项目风险监控的内容主要包括：持续开展总承包项目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险发生的征兆；采取各种风险防范措施；应对和处理各种风险事件，消除或缩小风险后果；管理和使用项目不可遇见费用；调整项目风险管理计划等。
>控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所采取的中途纠正措施，作为风险监控的依据。风险管理工程师应定期组织编制“重要风险排序表”，对项目风险进行监视，报项目控制经理批准后，并由控制部通报其他部门。具体风险监控程序如图15-3所示。
15．3工程总承包项目风险管理的工具方法
15．3．1风险识别工具方法
(1)文件资料审核法
根据项目工作范围，从项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。
(2)头脑风暴法
借助于专家的经验，通过会议的方式现场交流去分析和识别项目的风险。
(3)德尔菲法
邀请专家匿名参加项目风险分析，主要通过信函方式来进行。
(4)访谈法
通过对资深项目经理或相关领域的专家访谈来识别风险。
(5)SWOT分析法
综合运用项目的优势和劣势、机会与威胁等多方面，从多视角对项目风险进行识别。，
(6)核对表
根据以往类似项目积累的经验和历史资料制定出核对表。还可以去保险公司索取一些保险单，研究保险种类、保险例外等，进一步开阔思路，识别出更多潜在的风险。
(7)试验数据或结果
在项目进行前，在可行的条件下，尽可能地模拟现场实际条件做一些试验。
(8)图解技术
>流程图：将总承包项目的全过程的活动按其内在的逻辑关系制成流程，针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查、识别和分析。
>因果分析图：又称鱼刺图，通过带箭头的线，将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。
15．3．2风险评价工具方法
实践中常用两类方法对总承包项目风险进行分析和度量，第一类方法侧重定性分析，第二类侧重定量分析。
(1)定性风险评价
>专家评分法：将项目所有的风险罗列出来，利用专家们的经验，对各风险的严重性进行打分，从而确定风险的大小。
>层次分析法：构造层次结构模型，管理者根据自己的经验，利用两两因素比较，确定每一层不同因素对于上一层各因素的重要性权数并得出矩阵，通过矩阵特征值和特征向量的计算，得出各风险大小顺序的权数向量，以此将风险按大小排出顺序。
(2)定量风险评价
>等风险图法：以风险发生的后果和概率分别为纵、横坐标轴，表示具有不同发生概率和后果，但二者乘积(即期望值)相等的各不同风险在坐标上的点相连组成曲线。等风险图法多用于项目整体风险评估。
>决策树法：用树形表示风险的各种可能后果及发生的概率，以此估算出风险的大小。决策树法不仅可以用于单个风险评估，也可用于项目整体风险评估。
>蒙特卡罗模拟技术：用一个模型来模拟这个项目，将各个风险事件的不确定性换算成它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。
15．4工程总承包项目保险
保险是最普遍、也是最有效的风险管理手段之一，EPC总承包商应按合同要求及自身的风险承受能力投保相关险别。EPC总承包商项目经理部应承担的各项保险的投保工作，由控制部进行风险评价后，设计保险方案并操作实施。保险管理的具体工作由合同管理工程师负责组织实施，对外承办各项保险事宜，项目内部协办各项保险事宣的是各部门风险管理负责人。总承包企业、项目经理部和保险公司应建立定期提示和检查制度。保险险种和保险公司的确定在经项目控制经理批准后，上报项目经理。必要时，需取得业主的同意。
15．4．1保险公司的选择
(1)选择保险人(保险公司)应考虑的因素
1)核实保险人机构的合法性
只有向保险监管部门允许办理保险业务的保险人投保，才能依法维护自身在保险合同中的合法利益。
2)考察保险人的财务实力
财务实力一般包括资产运营状况、赢利能力及水平、现金转换能力和分保业务情况等。保险人的财务实力，尤其是现金转换能力或良好的现金流量状态，是选择保险人非常重要的考虑因素。
3)注重保险人的服务质量
保险人的服务质量水平，直接影响工程建设的风险管理水平和防灾防损的效果。服务质量包括配套服务机构、承保能力及水平、理赔能力及水平、风险分析服务、损失控制服务等。
4)考虑价格和便利性
应首选国内保险企业。国外总承包项目投保时，若法律法规、合同或业主需要在当地保险公司投保，可由当地保险公司办理名义保险，国内保险公司实际承保；也可直接由当地保险公司办理保险，特别是机动车辆险、雇主责任险等。
(2)利用保险中介
>工程保险中介是介于保险人和投保人之间的，促使工程保险供需双方达成工程保险合同或提供协助履行保险合同等服务，并收取相应报酬的中间人。
>工程保险中介狭义上一般包括代理人、经纪人和公估人三类。广义上还包括保险调查机构、信用评估机构、精算事务所和律师行等。
15．4．2投保方的确定
确定投保方的因素如下：
>行业的习惯做法；
>谁投保能够获得最好的保险条件；
>项目融资的要求和项目合同的规定；
>管理的便利性；
>现存的与保险人的关系等。
项目招标书中即应明确投保问题。EPC总承包商可统一向一家投保，掌握保险条件洽谈和理赔协调的主动权。
15．4．3保险种类
(1)强制性保险’
EPC总承包商必须按项目所在国的法律和双方签订的合同规定办理有关强制性保险后，才能从事法律许可的业务或活动，但保险人是自由选择的。不同的国家的强制性保险险别不一。根据国际惯例，工程总承包通常投保以下险别。
1)建筑工程一切险／安装工程一切险
>EPC总承包商应以其和业主的共同名义投保建筑工程一切险(附第三方责任险)／安装工程一切险(附第三方责任险)，并使之持续有效。
>建筑和安装工程保险分为一切险和列明责任保险，前者是指在保险合同中清楚的界定除外责任，其他未除外的均属于保险责任；后者是指清楚的界定保险责任，未列明承保的均为除外责任。
>保险范围是在保险合同约定的保险期限内发生双方规定的除外责任以外的工程(包括材料和设备)、施工设备等的损失及因施工造成的第三方人身伤害及财产损失。
2)人身意外伤害保险
>EPC总承包商应以业主和EPC总承包商的联合名义办理人身意外保险，并使之持续有效。
>保险范围是由于执行总承包合同引起的任何人员(建筑工程一切险／安装工程一切险中的“第三方”及下面提到的雇主责任险中规定的被保人员除外)的伤亡，或与之有关的任何赔偿费、诉讼费和其它相关费用，但需在保险合同双方约定的风险范围和保险责任内。
3)雇主责任险
EPC总承包商应办理雇主责任险并使之保持有效。EPC总承包商可要求
其分包商为其雇用人员办理雇主责任险，但业主只追究EPC总承包商的责任
4)机动车辆险
EPC总承包商应投保机动车辆险。机动车包括私用和商用汽车，两种都必须投保车身险和第三方责任险。
5)十年责任险和两年责任险
EPC总承包商应投保十年责任险和两年责任险，并使之保持有效。承保范围是在工程竣工后的十年内主体部分、两年内建筑设备，且是由于发生于竣工之前的原因所造成的损失。
(2)非强制性保险
非强制性保险是指与项目投资建设过程直接相关的各类附加或专门保险。这些附加保险包括由业主投保的预期利润损失险或完工延迟险，EPC总承包商投保的职业责任保险(如设计责任险等)、施工机具和设备保险、货物运输保险、汇率险等。投保人不仅要力争降低各类保险的费率，同时要考虑降低免赔额。要注意增大保险覆盖范围。如针对一切险的除外责任，应在谈判中争取在保单中增加某些在实践中风险很大的责任。根据需要可增加一些附加条言争事故发生后，应先明确事故责任，若保险人和被保险人就保险责任看法不一致，争取协商解决。若协商不成，还可以找公估人进行评判，最终才选择诉讼。项目完工后，EPC总承包商项目经理部应就保险业务单独作一个总结或者后评价。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一. 第16章 工程总承包项目分包管理
工程总承包项目一般技术复杂，涉及专业较多，EPC总承包商不可能将全部项目内容完全包揽，特别是某些专业性较强的工作需通过分包的方式来实施。对于EPC总承包商而言分包商工作的好坏直接影响整个工程的成功与否，因而对于分包商的管理就显得尤为重要。
16．1工程总承包项目分包管理概述
16．1．1工程分包的范围
(1)设计分包
设计分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将部分设计工作分包给一个或多个设计单位来进行。EPC总承包商根据项目的特点和自身能力的限制可以将工艺设计(如果在总承包范围之内)、基础工程设计、详细工程设计分包出去。
(2)采购分包
采购分包主要是指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，EPC总承包商将设备、散装材料及有关劳务服务再分包给有经验的专业供货服务商并与其签订采购分包合同。采购分包通常用于服务中专业性、技术性强或需要特殊技术工种作业的工作。
>货物运输分包。将整个运输合同中的某一路段或某一种方式的运输分包给专业运输单位，由其独立完成。
>劳务服务分包。将工程项目劳务服务中的某些服务项转交给专业化服务公司，由专业化服务公司进行管理和服务。
>驻厂监造分包。EPC总承包商项目经理部将对项目所需要的某些材料的加工实行驻厂监造。选择具有一定资质的质量检验部门或公司作为监造分包商执行驻厂监造任务。
(3)施工分包
施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将土建、安装工程通过招投标等方式分包给一个或几个施工单位来进行。
(4)无损检测分包
EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／N理的指令得到实现。PMC／监理对于无损检测单位的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要体现在合同管理方面。
16．1．2分包工作中的各方职责
(1)EPC总承包商
EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交，EPC总承包商都应有具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。
>EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。
>EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。
>EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。
>EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门。
>EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。
>对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对分包商的资质及能力进行预审(必要时考查落实)和确认，如果认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则，不应免除EPC总承包商应承担的责任。
(2)分包商’
分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的指令，不能擅自接受业主及PMC／监理的指令(协调程序规定的情况除外)，由此造成相关后果应由分包商负责。PMC／监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。PMC／监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC／监理可以向分包商发布指令。PMC／监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。
16．2工程总承包项目分包合同管理
16．2．1分包合同类型
(1)总价分包合同
在总价分包合同中，EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。总价合同通常用于采购分包、小型的施工分包、无损检测分包。
(2)单价分包合同
在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。
(3)成本加酬金合同
在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。
16．2．2分包商的选定
EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工作，其主要工作内容以及程序如下所述。
(1)确定分包方案和招标方式
1)分包方案
通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定，主要包括拟分包的工作范围、数量、需签订分包合同的时间、分包项目完工时间等。在正式开始分包招标之前，应对分包方案进行审核，以进一步明确以下问题：
>EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；
>各个分包合同之间，分包合同与主合同之间在时间、技术、价格和管理等方面协调一致；
>分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有工作。
2)招标方式
各类分包合同的招标方式通常有以下几种：
>邀请招标。EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发送邀请招标通知书，进行竞争性招标。
>公开招标。EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标公告，任何投标人都可以进行投标。
>谈判招标。EPC总承包商直接与分包商进行协商谈判，确定分包合同。对于专业性很强的分包工作常用此种方式。
(2)资格预审
由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。
(3)招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文件发放给批准的投标人。具体的招标文件根据每一个独立的分包项目要求进行准备。下面的文件显示典型的招标文件包应包含的内容。
>投标人须知；
>投标书格式；
>附件A--I作范围；
>附件B一规范和图纸；
>附件C—进度测量程序；
>附件D I作量与计价；
>附件E-一安全、保卫和应急措施；
>附件F—工作目控制程序；
>附件G一质量管理。
(4)评标
>独立进行商务标和技术标的评标。
>由分包工作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标评审，确定其技术上的可行性。
>由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审，并要保持评标结果的保密性。
>评标结果需提交业主批准。
(5)发布中标函
在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未中标者。控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。
16．2．3分包合同的签订
(1)订立分包合同应遵循的原则
>当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。
>当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。
>当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。
>当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。
>当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>分包商不得将分包的工程再行转包。
(2)分包合同评审
1)设计分包合同
在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要求等内容加以研究评审，并成为订立设计分包合同以及实施履约监督的管理重点。
2)采购分包合同
在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的标准规范、时间的限制以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点。
3)施工分包合同
在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。
(3)分包合同管理要点
1)了解法律对雇用分包商的规定
对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商的规定，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。
2)分包项目范围和内容
EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确的描述和定义，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应向分包商提供一份主合同(EPC总承包商的价格细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外)的各项规定。
3)分包项目的工程变更
EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。
4)工期延误的违约赔偿
EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。
5)分包合同争端处理
分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体内容参见本手册5．4节的相关说明。
6)分包合同的索赔处理
分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册5．4节的相关内容和说明。
7)分包合同文件管理
分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参见本手册17．1节的有关内容和说明。
8)分包合同收尾管理
应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。
16．3工程总承包项目分包组织与实施管理
16．3．1设计分包组织与实施管理
(1)调度管理
EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从EPC总承包商中心调度室的领导。
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令，并敦促执行。
>接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。
>指挥、调度、协调各设计分包商的工作。
2)设计分包商调度机构职责
>设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的进展情况和需协调解决的问题。
>接受EPC总承包商中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促执行。
>与EPC总承包商中心调度室及时沟通设计出图、现场服务情况，以便及时掌握设计动态。
(2)设计分包过程管理
设计部在设计分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：
>做好开工前的准备工作。
>组织设计分包商按项目设计统一规定进行设计。
>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面技术问题。
>协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题。
>收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。
>审核设计分包商交付的设计文件与规定要求的符合性，并做好设计分包的支付结算工作。
>项目结束时，组织设计分包商整理项目设计阶段的所有资料，并完成立卷、归档工作。
(3)设计分包现场服务管理
>督促落实设计分包商以保证其有一套能够开展现场服务的班子。
>组织设计分包商做好现场设计交底工作，并协助供应商做出技术方案。
>配合施工，解决与设计有关的技术问题。其中包括：提供图纸、说明书、技术规格书以及其他设计文件的解释。
>协调、处理现场设计变更。
16．3．2采购分包组织与实施管理
(1)调度管理
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，对采购分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。
>向采购部下达物资调拨令，总体上负责项目物资的调度。
>了解和掌握物资的需求情况。
2)采购分包商调度机构职责
>定期向中心调度室上报物资生产情况、运输情况、中转站物资到货、发货、物资调拨令执行情况和需协调的问题。
>接受中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促检查执行。
(2)采购分包过程管理
采购部在采购分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：
>协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应商、施工部的工作搭接。
>做好采购分包的支付结算工作。
>依据合同要求各分包商对自购物资的质量负责。PMC／监理对各分包商的物资采购计划进行审查，对各分包商采购的物资进行查验。
>督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的供应商，并着重在物资质量的保证方面进行选择。
>负责物资采购、生产现场质量监造管理，协助驻厂监造分包商进行质量监督和验收等监造工作。向业主及时汇报驻厂监造的实施情况。
>分包工作结束后，组织分包商整理相关技术资料并完成立卷、归档工作。
16．3．3施工分包组织与实施管理
(1)调度管理
1)中心调度室的职责
>根据对项目建设的全面信息汇总，对施工分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。
>接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。
2)施工分包商调度机构职责
>全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、汇总，将需要协调解决的问题上报EPC总承包商中心调度室。
>了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划，并进行分析、控制，分析未完成计划的原因，提出改进措施，做到月计划、周控制、日落实，确保进度计划的实施。
>接受EPC总承包商中心调度室的有关指令、通知、函件等，并敦促执行。
(2)施工分包过程管理
1)施工准备
>施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE管理体系的运行情况、施工资源的配备情况进行一次全面的审查，并将结论意见报PMC／监理核准后，合格的分包商由PMC／监理签发开工令、不合格的分包商签发整改通知单。
>施工经理主持召开施工前会议，与施工分包商商讨工作计划，明确工作区域，工作协调配合及合同管理规程等事宜。
2)施工过程中
>施工部会同PMC／监理对施工分包商进行报验的工作组织验收，对施工分包商的工作质量进行监控。
>施工部监督施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作。
>施工部审查施工分包商提交的各类进度报表，掌握项目的综合进度。确保信息的准确性、及时性，并以此作为对分包商结算的依据。
>施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种计划的落实程度、各施工分包商之间的工作接口处理情况、合同的履约状况，解决目前已经发生的各种问题，对后期工作做出安排。
>施工部应随时注意设计变更或工程量增减等情况引起的工程变更，并采取相应的措施妥善处理变更。
3)完工阶段
>审核施工分包商完成的施工和安装工作与规定要求的符合性。
>审核施工分包商在所承包工程完工后提交的工程验收申请报告单。
>审核各施工分包商编制的所承包工程的竣工资料，并完成立卷、归档工作。
16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围
业主与分包商之间没有合同关系，原则上对分包商不能直接进行管理，需要将管理意见通过EPC总承包商反映给分包商。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下业主可以通过PMC／监理向分包商发布指令，以便提高工作效率。
业主对分包工作的职责主要体现在对EPC总承包商分包方案的审批以及对分包商的最终确定。对于无损检测以及某类专业性的物资监造工作，业主一般会提供潜在分包商的名单，让EPC总承包商从名单中进行选择。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一. 第17章 工程总承包项目信息文控管理
工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工、试运行等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。
1 7．1工程总承包项目信息文控管理概述
项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。
17．1．1项目信息的分类
(1)按级别和层次划分
>上级部门的信息；
>EPC总承包商项目经理部的信息；
>分包商的信息；
>项目外部的其它信息。
(2)按信息来源划分
>内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。
>外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、PMC／监理等单位之间的往来信息。
(3)按形式划分
>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。
>传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。
>信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。
>电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。
>电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。
>会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。
(4)项目文件的分类
工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。
一级分类目录
(按单位) 二级分类目录
(按要素、功能) 三级分类目录
(仅做参考)
业主项目组文件
1．管理文件 业主代表文件 2．技术文件 1．决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、
费用、HSE、其它(规划／细则、创优计划归入质量)。 政府质量监督站文件 3．变更文件
2．图纸、设计、组织设计、方案／措施、各关键特殊
作业指导书、其它。 PMC／监理文件 4．培训考核
3．设计变更、采购变更、施工变更。
4文控信息、质量、HSE、进度、费用、其它。
EPC总承包商文件
5．合同文件
5．合同、实物清单及合同条款变更。
6．总进度计划、年／季，月计划、征地计划、物资计划、 供应商文件 6．生产计划
工作计划、作业计划、其它。
7．通知、意见、联系函、备忘录、请示、回复函、汇 各分包商文件 7．通用公文
报、建议、报告、其它。
8．协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、
本单位文件 8．会议纪要 9．工程报表 10．工程总结 11．签认报审 1 2．工程记录报告 13．资质资产 PMC／监理例会、其他。
9．施工报表(日报、周报、月报)、PMC，监理报表(周
报、月报)、人机料报表(日、周、月)。
10．部门总结(信息文控管理、质量控制、进度控制、
费用控制、HSE管理、合同管理)、单位总结(一般
总结、阶段总结、工程总结)。
11．费用报审(工量签证、拨付款、索赔等)、进度报
审(开停工、复工、计划、延期)、质量报审、HSE
报审、文控信息报审。
12．信息文控、质量、进度、费用、HSE、其它。
13．单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。 EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。
17．1．2信息文控的编码
EPC总承包商应根据集团公司“建设项目档案管理规定”(石油办字[2001】213号)等有关建设项目档案管理的要求，编制与其相适合的“信息文控编码程序”，对总承包项目从投标、设计、采购、施工、试运行到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。
17．1．3信息文控管理的组织与职责分工
(1)信息文控管理的组织
EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。信息文控工程师与各部门的文档管理人员相互协调配合从而构成了项目文档控制网络，如图17．1所示。
(2)信息文控管理的职责分工
1)EPC总承包商项目经理及各部门经理项目经理负责项目经理部发往业主文件等信息的签发。项目经理外出时可指定一名副经理代替签发信函。部门经理负责本部门报批文件的签发。
2)信息文控中心
>编制用于指导项目的所有文档管理工作的文档管理程序，并负责该程序的应用和推广。
>将计算机技术应用于信息文控管理工作中，建立总承包项目管理信息系统，建立并维护计算机信息文档数据库，在项目内部建立局域网络，使信息可以及时准确的获取、传递、更新、共享。
>对项目文档的准备、报批、分发、存档和作废等一系列处理过程进行有效的控制和管理，确保项目文档的质量和格式满足文档使用者的需要。
>负责项目实施期间文档的印刷、分发以及临时存档，提供项目文档查阅及复印服务。
>负责文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。
>负责竣工文件的整理工作。
>按合同要求负责项目其他参与方计算机系统的建立。3)各部门信息文控人员
>各部门信息文控人员按照信息文控中心的程序要求建立本部门信息文控管理体系，参与制订文件编码系统。
>根据要求及时提交各类文件状态。负责本部门所有文档的处理和最
终归档。
>负责接受信息文控中心对本部门信息文控管理的质量审核。
17．2工程总承包项目管理信息系统
17．2．1管理信息系统的网络设计
EPC总承包商将项目管理信息系统连到Intemet网，项目所有参与方通过网络共享工程建设信息。系统连接Internet网的方式多种多样。典型的网络设计示意图如图17-2所示。
图17-2管理信息系统的网络设计示意图
1 7．2．2管理信息系统的结构设计
系统采用基于Web技术的B／S架构，系统只须在服务器安装工程信息管
理系统软件加Web服务器软件加数据库，客户端须使用当前流行的浏览
器即可随时随地共享管理信息资源。系统包括工程信息数据库、工程信
息管理系统软件和网站三个部分。系统结构设计示意图如图17-3所示。
图17-3管理信息系统的结构设计示意图
(1)公众层
项目参与方和社会公众都可以访问项目网站。外部公众可以通过访问网站了解工程动态、有关工程的新闻，同时还可以留言和参与某些讨论。
(2)工程信息管理系统软件
EPC总承包商内部通过用户名和密码进入工程信息管理系统，向系统提供或获取工程信息，进行网上工作处理，发布计划或指示，了解督办事宜落实情况，了解会议信息，对工程有关人员进行网上培训，对方案等进行审查和论证等等。
(3)数据库
数据库用来存储整个项目建设过程中产生的大量信息，它是工程信息系统管理软件的基础，工程信息系统管理软件在工程信息数据库的基础上开发应用。
17．2．3管理信息系统的功能设计
管理信息系统包含的功能有：文档管理、质量控制、进度控制、费用控
制、合同管理、HSE管理、物资管理、电子邮件、网上培训和系统管理，如图7-4所示。
图17—4项目管理信息系统构成
(1)文档管理子系统
本模块涵盖了办公自动化的功能，主要功能包括：
>文档的编码；
>文档的起草、审批、备案和发送；
>文档接收、审阅、备案、传递和处理，文档的批阅和办理；
>文件的归档；
>文档的查询；
>定制文档流程，对文档办理状态进行跟踪，提供短信息服务。
(2)质量控制子系统
本模块是用于对项目的设计质量、采购质量、施工质量等进行控制和管理，主要功能包括：
>项目质量要求和质量法规标准查询；
>实际质量与合同要求的质量比较分析；
>质量验收记录；
>综合质量评估；
>质量的统计分析；
>提供多种格式的质量报表。
(3)进度控制子系统
本模块可实现的功能包括：
>计划发布；
>计划报审；
>进度报表；
>进度考核；
>编制计划需加载资源的管理；
>工程实际进度的统计分析；
>实际进度和计划进度的动态比较；
>工程进度变化趋势预测；
>进度计划的调整；
>工程进度的查询。
(4)费用控制子系统
本模块可实现的功能包括：
>各单位工程单价；计划工程量及计划费用信息查询；
>实际完成费用与计划费用的动态比较；
>各月计划费用与实际费用的对比分析；
>工程费用预测；
>单位工程与分项工程的费用查询；
>提供多种项目费用报告。
(5)合同管理子系统
本模块可以实现的功能包括：
>围绕项目实施与合同约定，处理责任事项、查阅处理警示、跟踪问题(索赔、变更等)、处理邮件等功能，具有催办督促以及处理文件的功能。
>跟踪项目实施过程中的所有合同，监控跟踪项目的合同执行情况。
>通过状态的变化从宏观角度跟踪具体工程变更情况。
>合同送审与审批。
>合同支付计划与实际合同支付情况的跟踪和对比分析。
(6)HSE管理子系统
本模块可以实现的功能包括：
>HSE管理文件、HSE检查情况的通报的网上发布；
>项目参与方及人员对各个HSE文件的接受情况及承诺(全部公开发布)；>HSE不符合信息的汇总、分析与查询；
>HSE事故／事件调查报告信息的汇总与查询；
>健康卫生知识、安全知识、环境保护知识的查询；
>HSE不符合事项、事故／事件的级别判断。
(7)物资管理子系统
本模块可以实现的功能包括：
>进场物资查询；
>物资动态分析；
>物资基本信息；
>物资计划管理；
>物资采购管理；
>物资存货管理；
>物资调拨管理等。
(8)电子邮件子系统
电子邮件系统为工程内部联络提供方便。其主要功能有包括：
>电子邮件的收发；
>企业独立域名：
>POP3加密认证收信；
>SMTP加密认证发信；
>Web界面管理；
>安全防护功能；
>拒绝访问功能；
>自动回复；
>列表地址管理；
>邮箱空间管理等。
(9)网上培训子系统
本模块提供各种形式的网上培训，既可以将需培训的内容制作成音像资料放到网上，供各有关单位下载，又可以采用类似聊天室的文字交互的方式进行，还可以将要培训的内容直接以文档的形式放到网上以供学习。
(1 0)系统管理子系统
系统管理子系统主要包括工程组织结构管理、用户帐号和密码管理、用户权限管理、系统数据库的备份、系统数据库的恢复等。为保证系统数据的安全性，系统数据库既要有自动备份功能(每日)，又要有手动备份功能，鉴于系统数据庞大，应采用增量备份的方式。当系统数据被破坏或不一致时，要能够自动恢复。
1 7．3工程总承包项目信息文控管理流程
17．3．1项目信息的收集项目信息的收集是项目信息管理的基础。在项目信息管理过程中，要培养和树立项目全员信息管理意识，保证所收集信息的全面性、准确性和有效性。在项目信息收集过程中，要按照项目信息标准化的要求，形成标准的原始信息，为项目信息管理的传递、处理、反馈和存储提供方便。信息的积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围之中，并有相应的检查、控制及考核措施。
(1)收集范围
凡是反映与项目有关的重要职能活动、具有利用价值的各种载体的信息，都应收集齐全，归入建设项目档案。
(2)收集时间
应按信息形成的先后顺序或项目完成情况及时收集。
(3)各方职责
>项目准备阶段形成的前期信息应由业主各承办机构负责收集、积累并确保信息的及时性、准确性。
>EPC总承包商负责项目建设过程中所需信息的收集、积累，确保信息的及时性、准确性，并按规定向业主档案部门提交有关信息。
>各分包商负责其分包项目全部信息的收集、积累、整理，并确保信息的及时性、准确性。
>项目PMC／监理负责监督、检查项目建设中信息收集、积累和齐全、完整、准确情况。
>紧急(质量、健康、安全、环境)情况由发现单位迅速上报，具体按照EPC总承包商项目经理部质量管理体系文件和HSE管理体系文件中的相关程序执行。
17．3．2项目信息的处理
(1)外部信息
EPC总承包商接收到的外部信息，在进行处理和传递分发之前必须审查其有效性。如发现收到的文件和资料在有效性存在问题，应立即与发放信息的单位联系，取得有效的证据。对于接收到的外部信息由信息文控中心接收并确认其有效性，进行编码，再根据文件类别填写“来文登记表”，登记过的文件由信息文控人员呈交项目经理审阅、批办或转批。然后交信息文控中心复印，原件存档，复印件按照“文件发放登记表”分发到相关各部，或提交有关部门处理，必要时报送业主。
(2)内部信息
内部信息按照EPC总承包商项目经理部要求起草后形成正式文件，由项目经理审批后再由信息文控中心登记、编码、复印，然后按照“文件发放登记表”分发到相关各部，必要时报送业主。项目的所有信息资料，在使用前应由有关的责任部门或人员进行评审。如发现错误或疑问，应及时与提供部门联系，协商解决，以确保质量。
17．3．3项目信息的发送与回执
(1)项目信息的发送
>发往外部的所有报批文件、信函、传真、会议纪要等应使用信息文控中心制订的统一文件格式和文件编码。经发件部门经理、项目经理签字批准，由信息文控中心登记编码后统一发送、存档。
>传真应以固定的标识和格式明确文件主题、发文号、收发件人等内容，要求对方回复的事项应明确回复时间和相关要求。发往外部的信函中要求对方回复的事项应明确要求回复时间和相关要求。
>报批文件由各部门准备(内容涉及其他部门时，由文件编制部门牵头会签)，连同由部门经理签字的“文件传送单”送信息文控中心向业主提交。
>EPC总承包商项目经理部与业主例会的会议纪要由信息文控中心整理完成，征求各部门意见后交业主审阅修改，无异议后双方签字认可，传送各相关部门。
(2)项目信息的回执
>各部门应按照职责要求，要及时准确地对接收到的项目信息及时进行处理及反馈。
>各部门设置专门文控人员定时查看信息平台通知栏和公文办理模块，定时查看信息、下载，系统自动回执，并对系统自动回执信息下载保存，日后跟踪和追溯。
>技术类文件、程序类文件、管理类文件、设计变更、组织设计报批文件等特殊要求的纸质传真类文件，在收到对方“文件传送单”或传真文件后，第一时间在“文件传送单”或其要求的回执签字处签署，按文件分类规定进行分类归档。
17．3．4项目信息的存储
总承包项目中流动的各类信息最终都会以各类文件的形式进行存储保存。针对项目信息的存储管理也即为对于项目文件的管理。
(1)档案管理基本要求
>对于所有的项目竣工资料都要按项目文档编码体系要求进行编码。
>归档竣工资料要按照相关文件的编制要求，由EPC总承包商项目信息文控中心在开工前对文档管理职责进行划分。
>要保证项目档案资料的原始性及真实性，各部门都必须指定专人负责收集和整理。
>项目资料的整理应按项目文档管理程序要求，保证各部分之间有机联系，分类科学、组卷合理。
(2)项目文件的归档
>归档文件必须完整、成套、系统；必须记述和反映建设项目的全过程；必须真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况，图物相符、技术数据可靠、签字手续完备。
>各部门完成本业务范围的资料的收集、整理，移交信息文控中心进行分类、编号、整理、立卷、编目，经EPC总承包商项目经理审核签认后，由项目信息文控中心存档。
>对于电子文件，文件的形成部门应定期把经过鉴定符合归档条件的电子文件向信息文控中心移交，并按相应管理规定的格式将其存储到符合保管期限要求的脱机载体上。
>竣工资料的编制整理必须符合相关管理规定，具体参见本手册10．2节相关内容。
(3)项目文件的借阅
EPC总承包商项目经理部应建立一套高效简洁的内部文件流转程序。对所有接收和发出的文件，建立严格的登记制度与借阅制度，各部门借阅信息文控中心保管的项目文件时，应填写“项目文件借阅单”，由部门经理签字批准方可借阅。另外，还要注意文件存放的安全性，尤其是防盗、防火和防潮问题。以上制度建立后由专人进行监督执行。
(4)项目信息的保密
根据集团公司有关保密的要求和规定，为保证总承包项目的各方利益，一定要认真做好保密工作，与项目有关的技术、商务、招投标等文件以及重要信息严禁对外泄露和传播。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第18章 工程总承包项目团队文化
项目团队文化是指特定的项目团队树立的思想作风、价值观念和行为规范，是指导团队成员观察、思考和感受有关问题的方式。积极的项目文化有助于团队更有效地适应外部环境和构建内部一体化。由于总承包项目的复杂性和特殊性，项目团队文化的建设显得尤为重要。
18．1工程总承包项目团队文化概述
18．1．1团队文化建设的特点
(1)项目团队文化的作用
建立积极的项目团队文化的作用在于激发项目内在潜质，提高项目的执行力，主要体现在以下几个方面：
>导向作用：项目文化提供控制机理，指导和塑造成员的态度和行为。
>凝聚作用：项目文化扮演着边界定义角色，将这个团队与别的团队区别开来，给予一种身份感、自豪感、责任感，产生向心力。
>激励作用：项目文化具有使团队成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神效应。
>约束作用：项目文化提供制度文化的硬约束和伦理道德的软约束，一方面规范团队成员行为，一方面使其能进行自我管理。
(2)项目团队文化特征
通过团队文化的建设，使得总承包工程团队成为一支积极向上、行为规范有序、态度友好合作、工作团结高效的建设队伍。具体表现为下列高效、健康的项目团队文化特征：
>团队成员都致力于项目团队目标；
>团队成员有强烈的项目团队归属感、荣誉感；
>团队成员对项目团队高度忠诚；
>团队成员拥有共享的利益；
>团队成员在项目团队中感到骄傲与愉悦；
>团队成员之间高信任、低冲突；
>团队成员之间能够高度的相互影响与有效的沟通；
>团队有鼓励团队成员发展的能力；
>团队具备良好的与其他组织交往的能力。
18．1．2团队文化建设的职责分工
(1)EPC总承包商项目经理
项目经理是团队文化建设与维护的第一责任人。
(2)项目经理部各部门
EPC总承包商项目经理部各部门根据工作职责，明确各自在团队文化建设中的责任、权利和义务，各司其职，各负其责。
>行政办公室是项目经理部团队文化建设的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是为EPC总承包商管理层当好参谋和助手，提出团队文化建设的策划方案和实施计划；二是按照管理层的决议，对团队文化建设的运行进行综合协调，督办落实。三是负责对内进行团队文化建设典型经验的提炼与总结，对外进行形象宣传的整体策划和组织。
>其他各部门应配合行政办公室搞好团队文化建设，并负责总结本部门的管理规范和行为规范。其中控制部负责团队文化建设的资金预算，财务部负责资金支持。
(3)全体员工的职责
全体员工是EPC总承包商项目经理部团队文化建设的主体，要以主人翁的姿态，为团队文化建设和维护尽职尽责，争当项目经理部文化建设的楷模。
18．2工程总承包项目经理部团队文化建设
18．2．1团队文化建设的原则及内容
(1)确立原则
团队文化建设应有利于：
>圆满完成项目既定的目标；
>树立项目的良好形象；
>促进团队各成员之间的精诚团结、友好合作。
(2)确立项目团队文化的内容
团队文化的内容分三个层次：
>团队价值观：团队价值观体现项目团队对它所提供产品和服务，社会声望和资信的高标准的追求，并体现项目团队道德观，直接影响团队人员的思想意识和行为规范。
>团队精神：团队精神主要体现在团队实践中团队成员对工作的热忱，反映了团队员工对工作的态度和自身的工作情绪。
>团队礼仪：团队文化礼仪包括团队交流和社交礼仪、团队工作礼仪在占号手。
18．2．2团队文化建设的工作模式
总承包项目应以党、团、工委参与的模式进行项目文化建设。实际操作中可由EPC总承包商项目经理部党、团、工委组织项目各参与方参加联络会。集团公司建设项目通常都涉及到国家安全、社会能源等重大问题，应通过这种联络会的方式，使项目各参与方统一思想、提高认识，将集团公司建设项目的整体利益作为共同的目标，并使项目各参与方在共同的目标下开展项目的各项工作，为集团公司工程建设项目服务。该联络会只是负责思想认识方面的工作，对于项目上的具体工作不应在此解决。
18．2．3团队文化建设的工作程序
团队文化建设是从视觉上升到理念，再落实到行为的过程。
(1)视觉识别系统
>按照集团公司的要求统一标识。
>规范管理人员和一线员工的工作着装。
>按照集团公司的质量和HSE标准规范办公、生产环境。
>编辑“项目经理部文化手册"，对外宣传EPC总承包商项目经理部形象。
(2)理念识别系统
>出台EPC总承包商项目经理部团队文化建设规划和理念体系的概括性表述。
>将该理念识别系统的建立列入各级领导班子思想建设的重要内容。
>在全项目经理部征集项目经理部团队精神文字表述形式，并将培养团队精神楷模作为选树先进典型的具体目标。
>举办以团队文化建设为主题的研讨会，交流和评选优秀论文。
(3)行为识别系统
>以建立和贯彻落实质量管理体系和HSE管理体系为基础，规范管理行为。
>编辑“项目经理部中、高级管理人员手册”，以规范领导行为。
>编辑“项目经理部办公手册”，以规范办公行为。
>编辑“项目经理部员工手册”，以规范员工行为。
18．2．4团队文化建设的具体活动
>思想教育工程：利用标语、广播、板报、内部刊物或通讯、网站、会议传播和宣传项目团队的理念和价值观，提高职工的思想素质。
>文化工程：开展多种多样的文化活动来增进沟通，交流经验，互通有无达到相互融洽、步调一致的效果。开展生产技术型文化活动，如组织技术攻关、操作比赛、节约用材等；开展各类文体娱乐活动，如运动会、球赛、棋赛、联欢会等。
>福利工程：开展生活福利型文化活动，如改善现场工作环境、美化现场生活区、提供良好的医疗保健等。
18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设
EPC总承包商对内要加强团队建设；对外与各参与方形成一种高效的合作机制。EPC总承包商可以建立以各参与方诚信合作为基础的伙伴关系模式，并针对诚信风险建立有效的奖惩机制来保障伙伴关系的持续性发展。
18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念
总承包项目管理中的伙伴关系模式是指总承包建设项目的各参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建项目团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决。
18．3．2各参与方关系
总承包项目中的参与方是指与总承包建设项目存在利害关系的个人、团体和组织。。在总承包项目的建设过程中，涉及的参与方众多，形成以EPC总承包商为核心的，业主、PMC／监理、无损检测单位、政府质量监督站、供应商及分包商协作建立的伙伴关系。
各参与方职责如下：
>EPC总承包商在建立伙伴关系方面起领导作用，负责创建有利于各参与方友好合作的环境平台。
>业主应大力支持EPC总承包商项目经理部，协助并推动伙伴关系的建立。
>其他各参与方应积极协作，达成共赢。
18．3．3伙伴关系模式框架
总承包建设项目要建立合作伙伴关系模式，必须具备六大要素：承诺、明确的角色和责任、共同分担风险、充分的沟通与反馈、评价履约行为的客观方法以及公平的奖惩机制。总承包项目各参与方合作伙伴关系模式的框架如图18．1所示。
>承诺：各方应对进度、费用、质量这些共同目标作出承诺。一方面，邀请项目上的合作伙伴签订共同的承诺文件；另一方面，积极表扬各参与方做出的贡献，利用适合的激励措施加强各方的成就感和责任感。
>明确的角色和责任：必须尽可能清楚地确定各参与方的角色和责任，使各方对项目的贡献和相互作用达到收益最大化。
>公平的风险分担：各方应就合同中的风险分担条款进行合理设定；并规定清楚的争端解决程序或引入争端裁决机制，以便快速地解决争端。
>沟通和反馈：伙伴关系的参与者应定期进行接触、沟通、交流，促进各方的合作；在具体的项目实施过程中，规定具体的项目各参与方的沟通和反馈制度；在合同中必须对信息共享和沟通方式做出明确说明。
>客观的履约行为评价：对项目各参与方应该建立客观的、公开的和公平的行为评价体系，评估其履约行为，为制定公平的奖惩机制奠定基础。
>公平的奖惩机制：在客观、正确的评估参与方的履约行为的基础上引入信用机制，根据各参与方在项目实施过程中的履约评价建立信用等级，并在以后的合作中作为资格参考，以决定是否建立战略性伙伴关系、或是否采用中止投标等惩戒措施。
18．3．4项目各参与方团队建设
以各参与方建立的伙伴关系为基础的“大"项目团队中，各参与方即为项目团队成员，团队搭建与管理同样遵循一般团队建设的程序，如图18-2所示。以下团队建设是在EPC总承包商项目经理部成立后，由EPC总承包商领导各参与方进行的工作。
(1)规划项目团队建设
>建立清晰的项目目标，并合理地分解项目目标；将其与项目参与方利益目标有机地结合起来。
>规划清晰的工作流程，包括项目的实施流程，以及各参与方之间的沟通流程等。
>明确各方职责。
(2)获取项目团队成员
规划好项目团队的建设后，按照项目招投标获取项目团队的其他参与方。在这一过程中建立完善的合同关系是保证项目各参与方以“友好”与“共赢”的状态圆满完成工作任务的前提。
(3)召开项目启动会议
项目启动会议既是各参与方间的第一次碰头会，又是一次非常好的沟通交流机会。EPC总承包商应引导参与方互相交流、讨论，相互结识、增进了解，调动起项目参与方在一起工作的热情。
(4)赢得团队承诺
项目参与方可能对EPC总承包商提出的项目总体目标有不同的理解和看法；或者对该项目的重要性方面、优先执行方面也会有着不同的理解。EPC总承包商项目经理部应着力解决如何缩短承诺趋于一致、达成共识的进程。
5) EPC总承包商项目经理部必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。沟通渠道的方式之一就是由EPC总承包商党、团、工委组织的联络会。项目各参与方都应参加该联络会，借此沟通思想、统一认识，使各方相互了解、建立感情，形成和谐的项目管理局面，从而使项目顺利地进行。
(6)规范冲突管理
EPC总承包商项目经理部应事先制定一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突处理方法包括回避、施压、调停、妥协，应根据冲突发生的类别有针对性的合理应用。
(7)建立激励机制
>最为有效的激励就是项目的重要性。经验表明，当一个项目团队面临一项非常重要的工作时，该项目的团队建设往往会变得非常成功。然而，并不是每个项目都会有其举足轻重的地位。在这种情况下，EPC总承包商需要善于挖掘项目的独特之处，引导他们去发现项目的美好前景和带来的收益。
>EPC总承包商项目经理部可以在项目实施期间，创造一种学习氛围，使参与方能从各自的工作中获得知识。项目经理部应相信，所有的参与方都具有上进心，通过不断学习，各参与方可以对项目做出更大的贡献。对在项目实施过程中工作业绩较好的参与方，项目经理部应建立相应的奖励制度，以此激励参与方继续努力工作。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
附录一工程总承包项目管理体系文件清单
企业管理
第3章工程总承包项目企业管理
GCZCBPM-QY-00-2006
序号 文件名称 文件编号
1 总承包企业组织机构设置 GCZCBPM—QY-0 1-2006
2 总承包企业专业划分与设置 GCZCBPM-QY-02-2006
3 总承包企业项目矩阵管理 GCZCBPM-QY-03-2006
4 总承包企业人力资源设计 GCZCBPM-QY-04-2006
5 总承包企业人员结构比例 GCZCBPM-QY-05-2006
6 项目目标管理责任书 GCZCBPM-QY-06-2006
投标管理
第4章工程总承包企业投标管理
GCZCBPM-TB-00-2006
序号 文件名称 文件编号
1 总承包企业投标管理系统 GCZCBPM-TB．O 1.2006
2 投标申请与资格预审规定 GCZCBPM-TB-02-2006
3 项目投标工作程序 GCZCBPM：TB-03.2006
4 项目投标计划编制规定 GCZCBPM-TB-04-2006
5 项目分包计划 GCZCBPM-TB一05-2006
6 投标保函 GCZCBPM-TB-06-2006
7 履约保函 GCZCBPM-TB-07-2006
8 预付款保函 GCZCBPM-TB-08-2006
9 报价估算基础资料与数据 GCZCBPM-TB-09.2006
合同管理
第5章工程总承包项目合同管理
GCZCBPM-HT-00-2006
序号 文件名称 文件编号
1 合同管理组织系统 GCZCBPM-HT-0 1.2006
2 项目控制经理的职责和主要任务 GCZCBPM-HT-02-2006
3 合同管理工程师的职责和主要任务 GCZCBPM-HT-03.2006
4 合同管理工作程序 GCZCBPM-HT-04-2006
5 合同谈判管理规定 GCZCBPM-HT-05-2006
6 合同评审管理规定 GCZCBPM-HT-06.2006 7 合同变更管理规定 GCZCBPM．HT．07.2006
8 索赔管理工作程序 GCZCBPM．HT_08.2006
9 合同收尾工作管理规定 GCZCBPM．HT-09.2006
10 合同文件管理规定 GCZCBPM．HT-1 0.2006
组织管理
第6章工程总承包项目组织策划
GCZCBPM．ZZ．00.2006
序号 文件名称 文件编号
1 项目管理计划编制规定 GCZCBPM．ZZ．O 1.2006
2 项目执行计划编制规定 GCZCBPM．ZZ．02.2006
3 协调程序 GCZCBPM．ZZ．03.2006
4 项目组织机构设置 GCZCBPM．ZZ．04.2006
5 项目组织分解机构(OBS) GCZCBPM．ZZ．05.2006
6 行政办公室职能规定 GCZCBPM．ZZ．06.2006
7 中心调度室职能规定 GCZCBPM．ZZ．07.2006
8 设计部职能规定 GCZCBPM．ZZ．08.2006
9 采购部职能规定 GCZCBPM．ZZ．09.2006
10 施工部职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 O．2006
11 控制部职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 1.2006
12 QHSE部职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 2.2006
13 财务部职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 3.2006
14 试运行部职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 4.2006
15 信息文控中心职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 5.2006
16 征地办职能规定 GCZCBPM．ZZ．1 6.2006
设计管理
第7章工程总承包项目设计管理
GCZCBPM．SJ_OO．2006
序号 文件名称 文件编号
1 设计部的岗位设置 GCZCBPM．SJ．0 1.2006
2 项目设计经理的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．02.2006
3 专家组的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．03.2006
4 审查人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．04.2006
5 专业负责人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．05.2006
6 审定人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．06.2006
7 审核人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．07.2006 8 校对人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．08.2006
9 设计人的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ一09.2006
10 现场设计代表的职责和主要任务 GCZCBPM．SJ．1 0.2006
11 设计部与控制部的协调管理 GCZCBPM．SJ．1 1.2006
12 设计部与采购部的协调管理 GCZCBPM．SJ．1 2.2006
13 设计部与施工部的协调管理 GCZCBPM．SJ．1 3.2006
14 设计部与试运行部的协调管理 GCZCBPM．SJ．1 4.2006
15 设计部与QHSE部的协调管理 GCZCBPM．SJ．1 5.2006
16 项目设计协调程序 GCZCBPM，SJ．1 6.2006
17 项目设计计划编制规定 GCZCBPM．SJ一1 7.2006
18 设计开工会议 GCZCBPM．SJ．1 8.2006
19 设计开工报告 GCZCBPM．SJ．1 9.2006
20 设计输入管理 GCZCBPM．SJ．20一2006
21 设计输出管理 GCZCBPM．SJ．2 1.2006
22 设计基础资料的管理 GCZCBPM．SJ．22—2006
23 设计数据的管理 GCZCBPM．SJ．23.2006
24 设计标准、规范的管理 GCZCBPM．SJ。24.2006
25 项目设计统一规定 GCZCBPM。SJ。25.2006
26 设计进度控制管理规定 GCZCBPM．SJ．26.2006
27 设计费用控制管理规定 GCZCBPM．SJ．27.2006
28 设计文件会签管理规定 GCZCBPM—SJ．28.2006
29 设计评审管理 GCZCBPM．SJ．29.2006
30 设计验证管理 GCZCBPM．SJ．30.2006
3l 设计确认管理 GCZCBPM．SJ．3 1.2006
32 设计成品放行、交付和交付后的服务 GCZCBPM．SJ．32.2006
33 设计变更管理 GCZCBPM．SJ．33.2006
34 设计材料请购文件编制规定 GCZCBPM．SJ．34.2006
35 设计文件控制程序 GCZCBPM．SJ。3 5.2006
36 设计完工报告编制规定 GCZCBPM．SJ．3 6—2006
采购管理
第8章工程总承包项目采购管理
GCZCBPM．CG．00.2006
序号 文件名称 文件编号
1 采购部的岗位设置 GCZCBPM．CG．0 1.2006
2 项目采购经理的职责和主要任务 GCZCBPM．CG．02.2006 3 采买工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．CG．03.2006
4 催交工程师的职责和主要任务 G(：ZCBPM．CG．04.2006
5 检验工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．CG．05—2006
6 运输工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．CG。06.2006
7 中转站站长的职责和主要任务 GCZCBPM．CG。07.2006
8 采购部与控制部的协调管理 GCZCBPM．CG．08.2006
9 采购部与施工部的协调管理 GCZCBPM．CG．09.2006
10 采购部与试运行部的协调管理 GCZCBPM．CG．1 O．2006
11 采购部与中心调度室的协调管理 GCZCBPM—CG．11.2006
12 采购部与QHSE部的协调管理 GCZCBPM．CG．1 2.2006
13 采购工作基本程序 GCZCBPM．CG．1 3.2006
14 项目采购计划编制规定 GCZCBPM．CG．1 4.2006
15 供应商选择的管理规定 GCZCBPM．CG．1 5.2006
16 合格供应商管理规定 GCZCBPM．CG．1 6.2006
17 采购说明书编制规定 GCZCBPM．CG．1 7.2006
18 询价文件编制规定 GCZCBPM．CG．1 8.2006
19 报价文件评审管理规定 GCZCBPM．CG．1 9.2006
20 供应商协调会议 GCZCBPM．CG．20.2006
21 采购合同格式和签约授权规定 GCZCBPM．CG。2 1.2006
22 供应商图纸资料管理规定 GCZCBPM．CG。22,2006
23 采买工作管理规定 GCZCBPM．CG．23.2006
24 当地采购管理规定 GCZCBPM．CG．24.2006
25 催交工作管理规定-一 GCZCBPM．CG．25.2006
26 检验工作管理规定 ‘． GCZCBPM．CG．26.2006
27 驻厂监造管理规定 GCZCBPM．CG．27.2006
28 运输工作管理规定 GCZCBPM．CG．28.2006
29 中转站管理规定 GCZCBPM．CG．29.2006
30 不合格品控制管理规定 GCZCBPM．CG．30.2006
3l 剩余材料的管理规定 GCZCBPM．CG．3 1.2006
32 甲方供材的管理规定 GCZCBPM．CG．32.2006
33 采购文件控制程序 GCZCBPM．CG．33.2006
34 采购完工报告编制规定 GCZCBPM．CG．34.2006 第9章工程总承包项目旅工管理
施工管理 GCZCBPM．SG．00.2006 序号 文件名称 文件编号
1 施工部的岗位设置 GCZCBPM．SG．O 1.2006
2 项目施工经理的职责和主要任务 GCZCBPM．SG．02.2006
3 工程管理工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．SG．03.2006 4
施工技术管理工程师的职责和主要任 务
GCZCBPM．SG．04.2006
5
现场材料管理工程师的职责和主要任 务
GCZCBPM．SG．05.2006 6 施工部与控制部的协调管理 GCZCBPM．SG．06.2006
7 施工部与试运行部的协调管理 GCZCBPM．SG．07.2006
8 施工部与QHSE部的协调管理 GCZCBPM-SG-08-2006
9 各阶段施工管理内容 GCZCBPM．SG．09.2006
10 项目施工计划编制规定 GCZCBPM．SG．1 O．2006
11 施工组织设计编制规定 GCZCBPM．SG．1 1.2006
12 现场施工前的准备工作管理规定 GCZCBPM．SG．1 2.2006
13 施工进度管理规定 GCZCBPM．SG．1 3.2006
14 施工费用管理规定 GCZCBPM．SG．1 4.2006
15 施工质量管理规定 GCZCBPM．SG．1 5.2006
16 施工HSE管理规定 GCZCBPM．SG．1 6.2006
17 施工分包管理规定 GCZCBPM．SG．1 7.2006
18 现场设备材料管理规定 GCZCBPM．SG．1 8.2006
19 施工变更管理规定 GCZCBPM．SG．1 9.2006
20 施工文件控制程序 GCZCBPM．SG．20.2006
21 施工完工报告编制规定 GCZCBPM．SG．2 1.2006
第10章工程总承包项目试运行 试运行与竣工验收管理
与竣工验收管理 GCZCBPM．SY．_OO．2006
序号 文件名称 文件编号
1 试运行部的岗位设置 GCZCBPM．SY：0 1.2006
2 项目试运行经理的职责和主要任务 GCZCBPM．SY：02.2006
3 试运行工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．SY：03.2006
4 试运行培训工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．SY：04.2006
5 试运行安全工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．SY：05.2006
6 试运行服务管理规定 GCZCBPM．SY：06.2006
7 试运行计划编制规定 GCZCBPM．SY：07.2006 8 试运行方案编制规定 GCZCBPM．SY：08.2006
9 培训服务管理规定 GCZCBPM．SY：09.2006
10 试运行准备工作规定 GCZCBPM．SY：1 O．2006
11 预试运行管理规定 GCZCBPM．SY：1 1.2006
12 投料试运行管理规定 GCZCBPM．SY：1 2.2006
13 试运行文件控制程序 GCZCBPM．SY：1 3.2006
14 试运行完工报告编制规定 GCZCBPM．SY：1 4.2006
15 项目验收管理规定 GCZCBPM．SY：1 5.2006
进度管理
第11章工程总承包项目进度管理
GCZCBPM．J]亡’．00.2006
序号 文件名称 文件编号 1 进度管理组织系统
GCZCBPM．JD一0 1.2006
2 项目控制经理的职责和主要任务 GCZCBPM．JD．02.2006
3 进度控制工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．JD．03.2006
4 项目工作分解结构程序 GCZCBPM．JD．04.2006
5 进度计划分类规定 GCZCBPM．JD．05,2006
6 进度计划汇总表 GCZCBPM—JD．06.2006
7 进度计划管理程序 GCZCBPM．JD．07.2006
8 进度计划编制规定 GCZCBPM．JD．08.2006
9 设计进度测量程序 GCZCBPM．JD．09.2006
10 采购进度测量程序 GCZCBPM．JD．1 O．2006
11 施工进度测量程序 GCZCBPM．JD。1 1.2006
12 进度趋势预测方法规定 GCZCBPM．JD．1 2.2006
13 项目进度偏差(SV)分析方法规定 GCZCBPM．JD．1 3,2006
14 总体进度控制程序 GCZCBPM．JD．1 4.2006
15 设计进度控制程序 GCZCBPM．JD．1 5.2006
16 采购进度控制程序 GCZCBPM．JD．1 6.2006
17 施工进度控制程序 GCZCBPM。JD．1 7.2006
18 进度变更控制程序 GCZCBPM．JD．1 8.2006
19 进度报告编制程序 GCZCBPM．JD．1 9.2006
20 进度计划交叉历史数据 GCZCBPM．JD．20.2006
费用管理
第12章工程总承包项目费用管理
GCZCBPM．FY：OO．2006 序号 文件名称 文件编号
1 费用管理组织系统 GCZCBPM．FY：O 1.2006
2 项目控制经理的职责和主要任务 GCZCBPM．FY：02.2006
3 费用控制工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．FY．03.2006
4 项目估算编制规定 GCZCBPM．FY：04.2006
5 费用估算组成规定 GCZCBPM．FY：05.2006
6 估算评审程序和管理规定 GCZCBPM．FY：06.2006
7 费用计划编制规定 GCZCBPM．FY：07.2006
8 费用预算管理程序 GCZCBPM．FY：08.2006
9 资金管理程序 GCZCBPM．FY：09.2006
10 项目计划值(PV)编制规定 GCZCBPM．FY：1 O．2006
11 项目赢得值(EV)测量规定 GCZCBPM．FY．11.2006
12 项目实际费用(AC)记录规定 GCZCBPM．FY：l 2.2006
13 项目执行效果趋势预测方法规定 GCZCBPM．FY：1 3.2006
14 费用趋势预测方法规定 GCZCBPM．FY：1 4.2006
15 项目费用偏差(CV)分析方法规定 GCZCBPM—FY．1 5.2006
16 费用控制程序 GCZCBPM．FY：1 6.2006
17 费用变更控制程序 GCZCBPM．FY：1 7.2006
18 费用报告编制程序 GCZCBPM．FY：l 8.2006
19 结算管理程序 GCZCBPM．FY：1 9.2006
20 预付款的申领程序 GCZCBPM．FY：20.2006
21 工程进度款的申领程序 GCZCBPM．FY：2 1.2006
22 决算管理程序 GCZCBPM．FY_22.2006
23 费用管理历史数据 GCZCBPM．FY：23.2006
质量管理
第13章工程总承包项目质量管理
GCZCBPM．ZL．OO．2006
序号 文件名称 文件编号
1 质量管理组织系统 GCZCBPM．ZL．O 1.2006
2 项目QHSE经理的职责和主要任务 GCZCBPM．ZL．02.2006
3 质量管理工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．ZL．03.2006
4 质量计划编制规定 GCZCBPM．ZL．04.2006
5 质量文件控制规定 GCZCBPM．ZL．05.2006
6 数据分析控制程序 GCZCBPM．ZL．06.2006
7 物资采购控制程序 GCZCBPM．ZL．07.2006
8 产品标识和可追溯性管理规定 GCZCBPM-ZL-08-2006
9 产品的监视和测量控制程序 GCZCBPM-ZL-09-2006
10 监视和测量装置控制程序 GCZCBPM-ZL．1 0-2006
11 不合格品控制规定 GCZCBPM-ZL．11.2006
12 质量事故处理规定 GCZCBPM-ZL．1 2-2006
13 纠正措施控制程序 GCZCBPM-ZL．1 3-2006
14 预防措施控制程序 GCZCBPM-ZL．1 4-2006
15 内部审核控制程序 GCZCBPM-ZL．1 5-2006
16 质量报告编制规定 GCZCBPM-ZL．1 6-2006
第14章212程总承包项目HSE管理 HSE管理
GCZCBPM-JK-00-2006
序号 文件名称 文件编号
1 HSE管理组织系统 GCZCBPM-JK-0 1.2006
2 项目QHSE经理的职责和主要任务 GCZCBPM-JK-02-2006
3 HSE管理工程师的职责和主要任务 GCZCBPM-JK-03-2006
4 HSE专业常用标准及法规清单 GCZCBPM-JK-04-2006
5 设计阶段HSE管理规定 GCZCBPM-JK-05-2006
6 采购阶段HSE管理规定 GCZCBPM-JK-06-2006
7 施工阶段HSE管理规定 GCZCBPM-JK-07-2006
8 试运行与竣工验收阶段HSE管理规定 GCZCBPM-JK-08-2006
9 HSE能力评价管理与培训规定 GCZCBPM-JK-09-2006
10 HSE教育培训管理规定 GCZCBPM-JK-1 0-2006
11 HSE风险评价规定 GCZCBPM-JK-11.2006
12 HSE应急管理规定 GCZCBPM-JK-1 2-2006
13 HSE事故处理规定 GCZCBPM-JK-1 3-2006
14 HSE纠正和预防措施管理规定 GCZCBPM-JK-1 4-2006
15 HSE文件控制规定 GCZCBPM-JK-1 5-2006
16 HSE报告编制规定 GCZCBPM-JK-1 6-2006
第15章工程总承包项目风险管理
风险管理
GCZCBPM-FX-00-2006
序号 文件名称 文件编号
1 风险管理组织系统 GCZCBPM-FX-0 1.2006
2 项目控制经理的职责和主要任务 GCZCBPM．FX一02.2006 3 风险管理工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．FX-03.2006
4 风险管理工作程序 GCZCBPM．FX．04.2006
5 风险管理计划编制规定 GCZCBPM．FX．05.2006
6 风险识别程序 GCZCBPM．FX．06.2006
7 风险源排查表 GCZCBPM．FX。07.2006
8 初步风险清单 GCZCBPM．FX．08.2006
9 风险目录摘要 GCZCBPM-FX-09.2006
10 风险评价程序 GCZCBPM．FX．1 O。2006
11 风险评价报告编制规定 GCZCBPM．FX．1 1.2006
12 风险响应程序 GCZCBPM-FX一1 2-2006
13 风险监控程序 GCZCBPM．FX-1 3.2006
14 重要风险排序表 GCZCBPM．FX．1 4.2006
15 保险管理工作程序 GCZCBPM。FX．1 5.2006
分包管理
第16章I程总承包项目分包管理
GCZCBPM-FB．OO．2006
序号 文件名称 文件编号
1 分包管理组织系统 GCZCBPM．FB．0 1.2006
2 分包管理程序 GCZCBPM．FB．02.2006
3 分包战略和规划 GCZCBPM。FB．03.2006
4 分包合同管理 GCZCBPM．FB．04.2006
5 设计分包管理程序 GCZCBPM．FB．05.2006
6 采购分包管理程序 GCZCBPM．FB．06.2006
7 施工分包管理程序 GCZCBPM．FB．07,2006
8 驻厂监造分包管理程序 GCZCBPM．FB．08.2006
9 无损检测分包管理程序 GCZCBPM．FB．09.2006
10 分包信息文控管理规定 GCZCBPM-FB．1 0.2006
第17章I程总承包项目 信息文控管理
信息文控管理 GCZCBPM．XX-00.2006
序号 文件名称 文件编号
1 信息文控管理组织系统 GCZCBPM．XX．O 1.2006
2 信息文控中心岗位设置 GCZCBPM．)()(．02.2006
3 信息文控工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．XX．03.2006
4 IT工程师的职责和主要任务 GCZCBPM．XX．04.2006 5 信息文控管理程序 GCZCBPM．XX．05.2006
6 信息文控管理计划编制规定 GCZCBPM．XX．06.2006
7 信息文控编码程序 GCZCBPM．XX．07.2006
8 管理信息系统建立与维护程序 GCZCBPM．XX．08.2006
9 IT管理工作程序 GCZCBPM．XX．09.2006
10 文件控制程序 GCZCBPM．XX．1 0.2006
11 记录控制程序 GCZCBPM．XX．1 1.2006
12 信函报告管理规定 GCZCBPM．XX．1 2.2006
13 资料整理、归档管理规定 GCZCBPM．XX．1 3,2006
团队文化管理
第18章工程总承包项目团队文化
GCZCBPM．W1}I．OO．2006
序号 文件名称 文件编号
1 团队文化建设组织系统 GCZCBPM．WH．O 1.2006
2 团队文化建设工作程序 GCZCBPM．WH．02.2006
3 项目经理部文化手册 GCZCBPM．WH．03.2006
4 项目经理部中、高级管理人员手册 GCZCBPM．WH．04.2006
5 项目经理部办公手册 GCZCBPM．WH。05.2006
6 项目经理部员工手册 GCZCBPM．WH．06.2006 附录二参考文献
1．中华人民共和国建筑法(主席令第91号)
2．中华人民共和国招标投标法(主席令第2l号)
3．中华人民共和国合同法(主席令第15号)
4．建筑工程设计招标投标管理办法(建设部令第82号)
5．建设项目工程总承包管理规范(GB／T 50358-2005)
6．项目总公司产品驻厂质量监督管理规定([98]中油技监字第221号)
7．项目管理协会．项目管理知识体系指南(第三版)[M]．北京：电子工业出版社，2004．
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38．FIDIC(1 999)，Conditions of Contract for Plant and Design-Build．
39．FIDIC(1 999)，Conditions of Contract for EPC／Turkey Project．
40．FIDIC(1 999)，Short Form of Contract．
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Re：EPC总承包管理手册
[回复于 2012/6/7]
